Структура управления в Компании ООО «Конвент»

Электромонтажные и пуско- наладочные работы. 

Таблица – 5 Виды работ на электромонтажные и пуско-наладочные работы

Виды работ	Пояснения	Ед. измерения	Стоимость работ   Рубли
Электромонтажные работы в котельной до 80 кВт, не более 5 насосных групп	Подключение электропитания к котлу, насосным группам, разводка электропроводки в коробах, монтаж вводного считка в котельной	шт.	5 000
Пуско-наладочные работы	Котел без погодозависимой авт. до 80 кВт, до 3 насосных групп, бойлер без тена	шт.	8 500
Заправка системы антифризом		шт.	2 800
Пуско-наладочные работы	Котел с погод. завис. авт., до 80 кВт, до 5 насосных групп, бойлер
Монтаж комнатного датчика	В случае удаленного расположения датчика или сложности прокладки  кабеля, взимается дополнительная плата 50 руб./метр

 

Монтаж систем водоснабжения.

 

Таблица – 5 Виды работ по монтажу систем водоснабжения

 

Виды работ	Пояснения	Ед. измерения	Стоимость работ   Рубли
Монтаж точки водоснабжения	Вывод холодной или горячей  воды до водорозетки	шт.	800
Монтаж магистралей и  стояков	До Ду 32, утепление входит в стоимость работ	м.	80
Монтаж выводов для  полотенцесушителя		шт.	2 000

 

 
 Монтаж систем канализации.

Таблица – 6 Виды работ по монтажу систем канализации

Виды работ	Пояснения	Ед. измерения	Стоимость работ   Рубли
Монтаж точки канализации	Вывод под сантехнический прибор	шт.	1 000
Монтаж канализационного стояка	До Ду 110, утепление входит в стоимость работ	м.	200
Монтаж ревизии		шт.	1 800
Монтаж трапа		шт.	2 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел IV. Проектирование организации

4.1 Схема организационной структуры организации Компании ООО «Конвент»

 

Генеральный директор
Исполнительный директор
Проектный отдел		Сервисный центр			Бухгалтерия		Отдел по маркетингу			Отдел по правовым вопросам
Монтажная бригада № 1			Монтажная бригада № 2		Монтажная бригада № 3	Монтажная бригада № 4			Монтажная бригада № 5

 

 

 4.2 Степень централизации организации, количество уровней управления, характер связей между структурными подразделениями

 

Данную организационную  структуру можно разделить на 3 уровня:

1. высший уровень к  нему относятся: генеральный директор, исполнительный директор.

2. средний уровень относятся  руководители структурных подразделений

3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

 Структура управления характеризуется как  линейная, т.к. основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении 
проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, 
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 

4.3 Рассчитать численность работников аппарата управления, при условии, что она не должна превышать 20% общей численности работников организации.

 

Численность работников управления: 27 человек. 
 
Параметры оценки: 
 
Коэффициент структурной специализации: 
 
   Численность подразделений, управляемых из одного центра

    Общее количество подразделений 
 
k _{ст. спец}=7=0,24

              29 
Коэффициент количественной специализации: 
 
Численность работников подразделений, управляемых из одного центра 
Общее количество подразделений 

k _{кол.спец}. =7=0,24

                 29 
Уровень специализации: 
 
Число специализированных подразделений

Общее число подразделений 
k_{ст. напряж.} = 17 =0,93

                    23 
Уровень спец-ии=0,58 
 
Коэффициент структурной напряженности: 
 
удельный вес работников от общего числа

 общее число подразделений 
 
k_{ст. напряж=}27=0,93 
                 29 
Коэффициент формализации: 
 
число фармализованнызх должностей

общее число должностей 
 
k_форм. = 39 =0,91 
               43 
Коэффициент сложности управления: 
 
количество должностей

общее число работников 
 
k_{сложн.упр}= 43 =0,46                    93          
:

 

4.3. Проанализировать, какие изменения необходимо будет внести в структуру организации, если изменятся условия:

а) возникнет необходимость  в значительном увеличении объемов  работ (в 2-3 раза);

б) развитие организации  пойдет по пути диверсификации (привести конкретный пример применительно к  профилю деятельности предприятия).

Основной характеристикой организации  является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее. Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. На предприятии ООО «Конвент» применяется линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления. Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.

Если возникнет необходимость  в значительном увеличении объемов  работ, то необходимо внести следующие изменения в структуру организации. Так как современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для  российских предприятий еще более  злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что  реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая  должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего  предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации  организационно-экономической системы  предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично  меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких  проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально  подготовленных руководителей сложность  этой комплексной задачи значительно  превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в  жизнь. Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации  организационной структуры к  новым условиям, изменение в стиле  и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными  мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, а потребуются  глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и  миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое  серьезное изменение, связано с  риском, но на него надо идти, если нет  приемлемой альтернативы. Промедление  только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня  ищет свой путь реструктуризации и  совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов. Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает  только тогда, когда на пути дальнейшего  развития освоенной отрасли выстраивается  барьер.

Такое препятствие возникло перед быстро развивающейся компанией ООО «Конвент», которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возник антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеет сильную конкурентную позицию, и поэтому постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий.

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения  ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.

Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении  компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется  долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что  высокие темпы роста и привлекательность  готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами  к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность  длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации.