Субъективные и объективные факторы, влияющие на эффективность управления

 

То, что помимо денег существует немало иных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, - общеизвестная истина. «Людям нужны деньги, - замечает, А. Морита, - но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Следует заметить, что стандартные подходы к мотивации, организации стимулирования часто оказываются неэффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т.д.

Наличие такого фактора, как режим гибкого рабочего времени дает возможность работникам подстраивать график работы, учитывая свои индивидуальные особенности, что положительно сказывается на эффективности управления персоналом и непосредственно на производительность труда. Многие фирмы, так же предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска.

Важно помнить о положительном влиянии хороших условий труда на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься во внимание.

Учет заслуг, благодарность за выполненную работу и прочее внимание к труду работников, так же являются важными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Арсенал мер морально-психологических факторов стимулирования достаточно обширен. Очень важно не игнорировать тот факт, что мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д., но и демонстрирование работнику со стороны начальства того, насколько ценна для компании проделанная им работа и выражение даже элементарной устной благодарности. Так, работник, чувствуя свою значимость и ценность, которую он представляет для организации, несомненно, будет воодушевлен и нацелен на достижение новых, еще больших личных высот, которые в свою очередь, обязательно отразятся на всей организации. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества.

Также, один из наиболее действенных факторов эффективного труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для работника впечатление совладельца.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности, штрафы. Нельзя не согласиться с К. Киллен, который считает, что «отрицательная мотивация ведет обычно к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации».

«В качестве общего правила, - полагают финские исследователи, такие как Санталайнен, - можно отметить, что положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление».

Можно сделать вывод, что цитировавшиеся выше специалисты не отрицают необходимости обращения, если в этом и в самом деле есть нужда, к отрицательным мерам воздействия. Вообще, считают они, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни какого подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства.

Как мы видим, успех организации во многом зависит от того, как эта организация вознаграждает своих работников, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой фирмой. Исходя из всего этого, можно подвести итог, что неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между работниками, нарушение дисциплины и многое другое.

В дополнение к вышеизложенной информации, мы решили провести опрос сотрудников сферы общественного питания. Темой опроса стал спор, какая мотивация является более эффективной: система штрафов или система премий и льгот? В число опрошенных входили как официанты, повара, так и директора и управляющие. По итогам опроса было установлено, что система штрафов не только не помогает организации в достижении новых высот, но и идет во вред, так как у сотрудников вырабатывается неверное восприятие дел, которыми они заняты. Беря во внимание результаты опроса, мы выяснили, что система управления персоналом должна быть выстроена таким образом, чтобы пробуждать в сотрудниках желание работать и помогать в достижении целей организации. Такая позиция у работника, как «лишь бы доделать работу, чтобы быстрее от нее избавиться» свидетельствует о том, что система управления в организации несовершенна, неграмотна, и вероятнее всего, система штрафов преобладает над премиями и льготами, что, в свою очередь, является в корне неверным подходом.

 

2.2 Специфика японских методов управления

 

Общеизвестно, что японская экономика - одна из самых развитых экономик мира. По размеру  ВВП и объему промышленного производства  Япония  занимает 3-е место среди стран мира, после США и КНР. А их управленческая система характеризуется широким и эффективным вовлечением персонала в управление. Исходя из этих данных, в ходе нашего исследования, мы посчитали не лишним ознакомиться с японскими методами управления и их основными чертами, которые представлены ниже:

1. Японский менеджмент ориентируется не на индивида, а на групповую форму организации труда. В каждой фирме создаются команды менеджеров, главной функцией которых является решение всей совокупности производственных и сбытовых проблем, последовательное увеличение прибыльности и рентабельности производства, используется механизм групповой ответственности, при которой все члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.

2.   В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений — «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников — от рядовых должностей до руководства. Эта система предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления.

3.   Имеет место гибкий неформальный поход к построению структуры управления. Часть работы закрепляется за конкретными исполнителями, а часть остается «нераспределенной». Это может быть работа, которая требует совместных усилий сотрудников, или просто взаимозависимая. При этом предполагается, что работники должны по собственной инициативе выходить за пределы «своей» работы и брать на себя выполнение «ничьих» обязанностей, чтобы подразделение в целом могло успешнее достигать своих целей. Работа различных коллективов (кружков качества, групп Проектирования, дискуссионных групп и др.) способствует созданию многочисленных горизонтальных связей в рамках вертикальной структуры управления.

4. Продвижение по службе, основанное на старшинстве и стаже работы. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы работают последовательно в нескольких подразделениях (ротация кадров), что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их кругозор и обеспечивает высокую квалификацию.

5.  Медленная оценка и медленное продвижение работающих по служебной лестнице. Это позволяет точнее оценить способности сотрудников и найти им на фирме наиболее подходящее место.

6. Система оплаты труда, применяемая  в большинстве крупных промышленных  компаний, предусматривает периодическое  повышение заработной платы в  зависимости от увеличения производственного стажа работника. Его квалификация и должность при этом особенного значения не имеют.

7. Основным требованием к руководителю  является умение осуществлять  координацию действий и контроль.

8. Особое внимание уделяется постоянному развитию персонала фирмы. Процесс производственного обучения является непрерывным. Обязательным требованием является самообразование всего персонала, включая высших руководителей.

Кроме указанных особенностей японской модели управления, можно отметить также следующие ее характерные черты: наличие в практике управления общих неформальных процедур контроля; групповой (коллективный) характер контроля; стиль управления, ориентированный на группу; личные неформальные отношения с подчиненными; ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения.

 

2.3 Работа, как значимая ценность для работника

 

По методике бальной оценки жизненных ценностей НИИ труда было проведено обследование в различных регионах страны. Работа как значимая ценность в большинстве случаев занимала 5-8 места наряду с материальным благополучием и социальной справедливостью. Был проведен обобщенный анализ ценностей труда после ранжирования по их значимости для респондентов. Оценивались такие признаки, как возможность самореализации, хороший заработок, малая трудовая нагрузка, самостоятельность, возможность продвижения по службе, повышение квалификации, выполнение общественного долга, завоевание уважения окружающих, возможность получения жилья и другие бытовые блага, общение и др. Исследование показало, что единственной абсолютной ценностью можно назвать «интересную работу» (75% опрошенных).

Таким образом, содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Изучение функций труда с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач, предполагает, что носителем информации выступает работник, как участник трудового процесса.

Косвенность отражения статистикой отдельных параметров содержания труда делает необходимым при статистическом их описании использовать разные источники информации, связывая их между собой: текущую отчетность, переписи, единовременные учеты. Зона исследования статистикой содержания труда может быть значительно расширена за счет проведения выборочных обследований, основанных на опросах работников. При этом их можно проводить по типу активных экспериментов, которые позволят хорошо проследить и определить специфику в содержании труда работников.

Также повышение эффективности управления персоналом связано с оптимизацией соотношений административных работников, совершенствованием подготовки и повышения квалификации персонала, укреплением трудовой дисциплины и уменьшением потерь рабочего времени. После того как стало очевидным, что для повышения эффективности производства необходимо инициировать и мотивировать индивидуальную и коллективную творческую деятельность персонала, главной проблемой признали повышение результативности использования человеческих ресурсов. В связи с этим мастерство управляющих стало измеряться тем, насколько успешно они могут развить и использовать энергию и творческие способности работников.

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени (в дальнейшем будем называть коэффициент использования персонала) характеризует содержание труда. Он служит для сопоставления экономических показателей деятельности предприятия с объемом персонала, задействованного в производственном процессе, т.е. показывает эффективность использования персонала.

При налаженном учете рабочего времени и его потерь, по нашему мнению, целесообразно оценивать интенсивность труда через коэффициент эффективности использования максимально возможного фонда рабочего времени, данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

 

,  (2.1.)

 

где Тi –потери рабочего времени по i категории;

Тв - максимально возможный фонд рабочего времени.

Мы считаем, что этот показатель особенно актуален на предприятиях в сфере услуг, так как он позволяет выявить резервы персонала. Учет рабочего времени мы предлагаем вести по методике, предложенной профессором Ильенковой С.Д.

Мы увидели, что важность правильного соотношения численности отдельных категорий персонала для эффективного функционирования предприятия неоднократно подчеркивалось в экономической литературе. При этом поднимались и проблемы, связанные с исчислением соответствующих категорий персонала, в частности аппарата управления. В этом вопросе согласимся с В.Н. Федотовым, он предлагает отнести к аппарату управления:

•    линейных и функциональных руководителей возглавляющих структурные подразделения;
•    работников, должности которых предполагают наличие подчиненных, но не имеющих таковых;
•    все категории специалистов, занятых непосредственно в подразделениях управления.

Для соблюдения комплектности анализа необходимо выявить все факторы, влияющие на эффективность управления персоналом в целом и производительность труда в частности. Мы видим выход в расширении исследовании социальных факторов. Анализ социальных факторов может быть произведен не на основе данных отчетности, а с помощью применения методов статистики мнений.

В порядке эксперимента, путем пробного обследования, была предпринята попытка выявить, проранжировать и получить частные коэффициенты и индексы факторов, влияющих на производительность труда на фирме в целом.

Для обоснования выбора факторов необходимо использовать всесторонние теоретические и практические анализы характера и условий труда на предприятии. Факторы должны охватывать основные стороны деятельности работников (начиная с фактора затрат времени на дорогу на работу и с работы и заканчивая фактором психологической напряженности при общении с клиентами).