Сучасний стан економічної системи туристичного агенства «Малібу»

 

Як ми бачимо з розрахунку, станом на 31.12.2009 р. Підприємство, що є об’єктом дослідження даної роботи, мало кризовий фінансовий стан, а вже станом на 31.12.2011 р. Туристичне агентство «Малiбу» має стійкий тип фінансової стабільності. Станом на 31.12.2011 р. Туристичне агентство «Малiбу» має надлишок капіталу на 1 грн. Запасів у розмірі 0,07 коп., це свідчить про поліпшення фінансового стану підприємства за 2009-2011 рр. Проведемо розрахунок основних коефіцієнтів фінансової стабільності туристичного агентства «Малiбу» (табл. 2.14).

 

 

 

Таблиця 2.14

Розрахунок коефіцієнтів фінансової стабільності туристичного агентства «Малiбу» за 2009-2011 рр., тис. арп.

№ з/п	Показники складу	Умовні позначення	На 31.12.2009	На 31.12.2010	На 31.12.2011	Зміна за період, %
1	2	3	4	5	6	7
1	Усього капіталу	ΣК	36246,40	34941,80	34317,30	-5,32
2	Власний капітал	СК	7984,10	8086,80	9490,40	18,87
3	Забезпечення майбутніх  витрат і платежів	БР	0	0	0	-
4	Необоротні активи	НА	21663,50	14853	15587,80	-28,05
5	Оборотні активи	ОА	14582,90	20088,8	18729,50	28,43
6	Власний оборотний капітал	СОК	-13679,40	-6766,20	-6097,40	-55,43
7	Довгострокові зобов’язання	ДО	15042,20	11218,70	11218,70	-25,42
8	Коефіцієнт автономії	Ка	0,22	0,23	0,28	25,55
9	Коефіцієнт фінансової залежності	Кфз	4,54	4,32	3,62	-20,35
10	Коефіцієнт фінансової стабільності	Кфу	1,53	1,72	1,85	20,59
11	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	Км	0,17	0,55	0,54	216,15
12	Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом	Коб	-1,94	-1,34	-1,33	-31,60
13	Коефіцієнт нагромадження  амортизації	Кам	0,33	0,30	0,28	-15,43

Отже, всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижче нормативних показників (коефіцієнт автономії має нормативне значення не менше 0,5; коефіцієнт фінансової залежності – не більше 2,0; коефіцієнт фінансової стабільності – не менше 0,5; коефіцієнт забезпеченості власним оборотним  капіталом – не менше 0,1). Це свідчить про те, що туристичне агентство «Малiбу» фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів. Основним узагальнюючим показником ефективності діяльності підприємства є чистий прибуток, що підприємство одержало за звітний період. Чистий прибуток – це джерело економічного й соціального розвитку підприємства. Постійне збільшення прибутку зміцнює конкурентні позиції підприємства. Аналіз фінансових результатів підприємства представлений у таблиці 2.15.

Таблиця 2.15

Аналіз прибутку туристичного агентства «Малiбу» за 2009-2011 рр., тис. Грн.

Показники за рік	Умовне позначення	2009		2010	2011	Зміна за період, %
1. Чистий  доход	ЧД	30205,10		29 514,80	35194,70	16,52
2. Собівартість реалізованого  товару	С	24014,50		24 172,90	25171,00	4,82
3. Валовий прибуток	Пв	6 191,00		5 341,90	10 024,00	61,92
4. Інші операційні доходи	Доп	411,50		259,00	192,10	-53,32
5. Адміністративні витрати	Ра	1619,40		1 093,90	2367,00	46,17
6. Витрати на збут	Рс	140,00		1 068,40	1000,10	614,36
7. Інші операційні витрати	Рпр	1404,40		1 616,00	3328,90	137,03
8. Прибуток від операційної  діяльності	Піп	3 438,60		822,60	3 519,80	2,36
9. Фінансові доходи	Дф	0,00		0,00	0,00	-
10. Інші доходи	Дпр	994,00		7360,60	175,10	-82,38
11. Фінансові витрати	Рф	1769,60		1414,60	1163,00	-34,28
12. Інші витрати	Рпр	17,40		6501,30	1,30	-92,53
13. Прибуток від звичайної  діяльності до оподатковування	Поб		2645,60	267,30	2 531,00	-4,35
14. Податок на прибуток	Нпр		1646,30	163,40	1126,70	-31,56
15. Чистий прибуток	ПЧ		999,30	103,90	1 403,90	40,49

 

Валовий прибуток туристичного агентства «Малiбу» у 2011 році становить 10024 тис. Грн., що на 3833 тис. Грн. Більше, ніж у 2009 році. Тобто значення валового прибутку на туристичному агентствi «Малiбу» збільшилось на 61,92% Чистий прибуток на підприємстві у звітному періоді становить 1403,90 тис. Грн., це на 405 тис. Грн. Більше, ніж біло у 2009 році.

Таким чином, позиція підприємства на обраному ринку є стійкою, що зумовлене наявністю значних конкурентних переваг ТА «Малібу».. Отже, можна стверджувати, що переважна більшість зовнішніх факторів позитивно впливає на діяльність ТА «Малібу». Акцентування уваги на сильних сторонах та вживаючи заходи щодо ліквідації «вузьких місць» у діяльності ТА «Малібу» при наявних можливостях та загрозах дасть змогу ефективно функціонувати у мінливому ринковому середовищі.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ  СИСТЕМИ ТУРИСТИЧНОГО АГЕНСТВА «МАЛІБУ»

3.1. Зарубіжний  досвід управління фінансово-економічною  системою

підприємства

       Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання, підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

     У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання.

     Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств. Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Таким чином забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій наданий момент кваліфікації.     

       Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання. Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств.

      Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов’язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати. Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій. В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов’язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей.

     Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи:

1) визначення кількох  ключових функцій працівників; 

2) конкретизація кожної  функції встановленням певних  економічних показників (обсяг робіт,  якість, витрати, прибуток тощо);

3) визначення конкретних  показників для оцінки результатів  діяльності;

4) порівняння досягнутих  результатів із заздалегідь встановленими «стандартами виконання» і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої  оцінки, що відображає рівень  досягнення поставлених цілей. 

      Такий метод оцінки діяльності працівників,наприклад, американський банк «Чейз Манхеттен». Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального забезпечення персоналу, її ключовими елементами є: використання та системи; застосування прогресивних форм оплати праці; поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень; вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати. Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи.

     У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь,як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результативності праці. У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запропоновують почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що Нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині — 86,7; Італії— 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5.

     У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга – на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1—2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п’ять років. Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень.