Сущность и характеристика методов управления как способов воздействия на персонал

Организационный статус службы управления персоналом определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации:

• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирмы;
• широкое развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
• делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;
• развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений и т.д. (9; с.165).

Функции управления персоналом – это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Они отражают отдельные этапы процесса управления персоналом. Конкретные функции увязывают общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц.

Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровни управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры предприятия является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Функции управления персоналом разделены между линейными руководителями и кадровой службой. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:

• политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;
• политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;
• политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;
• политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;
• политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для предприятия.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

• обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т.п.);
• обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т.п.);
• оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т.п.);
• трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т.п.);
• благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

Кадровая политика организации – программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия  качественных  и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Необходимо отметить, что успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения.

Структура кадровой службы во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

В небольших организациях, где кадровые службы отсутствуют, их функции выполняют преимущественно линейные руководители; их может также выполнять один - два человека, которые должны иметь универсальную подготовку в области кадровой работы.

В крупных организациях создаются кадровые службы: отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров; отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития.

В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности и др.

Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

1.2. Проблемы развития системы управления персоналом на предприятии

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Итак, современная кадровая политика должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными (10; с.36).

Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от качества управления его трудовыми ресурсами. Очевидно, что, чем больше численность персонала на предприятии, тем сложнее руководить людьми и контролировать исполнение поставленных перед ними задач, тем сложнее добиться координации действий сотрудников разных структурных подразделений и тем сложнее консолидировать их интересы.

Более того, для повышения рентабельности бизнеса в целом руководителям разного ранга следует постоянно заботиться и об оптимальном распределении обязанностей между работниками при выполнении тех или иных проектов или задач и, безусловно, совершенствовать систему стимулирования персонала для успешной реализации намеченных целей.

Как известно, основой успешного управления является наведение порядка в учете. Это в полной мере касается и кадровых ресурсов каждого предприятия. Если у представителей малого бизнеса данная проблема решается достаточно просто, то средним и крупным организациям для учета и анализа данных по персоналу явно не обойтись без использования компьютерных технологий.

Рассмотрим основные проблемы учета трудовых ресурсов на средних и крупных предприятиях.

Не секрет, что учет персонала, численность которого может измеряться и в сотнях, и даже в тысячах, - достаточно трудоемкая процедура. Это регистрация и обработка огромного количества статистической информации по каждому сотруднику, подразумевающая ведение достаточно обширных досье. Это - оформление и учет различных приказов, регламентирующих условия работы, регистрирующих факты продвижения по службе, перемещения и оплаты труда всех сотрудников и, разумеется, подготовка различной отчетности.

Одним из ключевых элементов управления персоналом являются оптимизация организационной структуры, формирование штата предприятия и планирования фонда оплаты труда. На практике нередко встречается ситуация, когда в одних структурных подразделениях наблюдается явный избыток рабочей силы (на оплату труда которой приходится отвлекать немалые средства), а другие, наоборот, страдают от нехватки специалистов и постоянно перегружены текущей работой, что неизбежно сказывается на качестве деятельности всего предприятия.

Следующий важный момент - планирование и контроль использования рабочего времени каждым сотрудником. Известно, что на многих предприятиях практикуются сменный режим работы и применение самых разнообразных графиков или же требуются сводный учет и отчетность по каждому отработанному часу.

Особое место в системе учета персонала предприятия занимают расчеты по оплате труда. С одной стороны, расходы на оплату труда являются одним из главных структурных элементов издержек производства и обращения. Поэтому правильное начисление зарплаты и сопутствующих налогов и взносов в бюджет и во внебюджетные фонды чрезвычайно важно как для рационального ведения бизнеса, так и для корректного ведения расчетов с государственными контролирующими органами. С другой стороны, ошибки при расчете оплаты труда создают благоприятную почву для конфликтов внутри коллектива. Данный участок учета весьма трудоемок и требует постоянного мониторинга изменений в действующем законодательстве, особенно инструкций и директив, связанных с подоходным налогом. Здесь нужен точный учет дохода каждого из сотрудников. Многие предприятия, особенно относящиеся к производственной сфере, используют множество систем оплаты труда и ведут расчет начислений и удержаний по самым разным категориям персонала - постоянным работникам, совместителям и лицам, работающим по договорам. Кроме того, большое количество времени занимает подготовка внушительного пакета отчетов и справок в налоговую инспекцию, пенсионный и другие внебюджетные фонды.

Не менее важный аспект - и оценка эффективности работы конкретных структурных подразделений или сотрудников. Критерии этой оценки в зависимости от специфики предприятия могут быть самыми разными - объемы продаж, величина дебиторской задолженности группы клиентов, обслуживаемых тем или иным центром ответственности, наличие производственного брака, недостачи на складе и т.д. Полная объективная информация о работе различных отделов и служб поможет оптимизировать кадровый состав предприятия, своевременно поощрять сотрудников, деятельность которых наиболее продуктивна, и применять взыскания к тем, кто нарушил регламент работы или нанес ущерб предприятию.

Автоматизация предприятия, являющаяся одним из факторов успешной работы в условиях рыночной экономики, должна подразумевать не только контроль финансовых и материальных потоков, но и учет трудовых ресурсов. Безусловно, результатом автоматизации предприятия должен быть не набор «разобщенных» программных продуктов, установленных на отдельных участках учета, а единая интегрированная среда для построения надежного информационного фундамента, без которого невозможно принимать взвешенные управленческие решения. При этом автоматизацию ни в коей мере не следует рассматривать как замену руководителя. Она выступает только как инструмент в руках профессионала.

Также следует обратить внимание на следующий аспект (то, что можно отнести к проблемам кадровой службы и их решениям):

На сегодняшний день повышение роли кадровых служб продиктовано общими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг прения эффективности производства на первом этапе переход рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

• обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
• широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
• планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
• укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
• обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам