Сущность и элементы конкурентоспособности предприятия

Таблица 1. Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия.

Критерии конкурентоспособности	Показатели конкурентоспособности
Критерии оценки технического уровня предприятия	а) механизация и автоматизация деятельности; б) техническая оснащенность труда; в) уровень состояния основных фондов предприятия.
Критерии экономического потенциала и эффективности деятельности	а) доля на рынке; б) объем продаж; в) экономия затрат; г) рациональность эксплуатации основных фондов; д) наивысшая рентабельность; е) совершенствование организации труда;   ж) производительность труда.
Критерии финансового состояния предприятия	а) коэффициент автономии; б) доходность предприятия; в) коэффициент платежеспособности предприятия; г) коэффициент абсолютной ликвидности; д) коэффициент оборачиваемости оборотных средств.
Критерии оценки ассортимента товаров	а) широта ассортимента; б) глубина ассортимента; в) коэффициент обновления ассортимента; г) коэффициент устойчивости ассортимента.
Критерии эффективности стимулирования спроса	а) степень обновления ассортимента; б) степень завершенности покупки; в) рентабельность рекламных мероприятий; г) степень приверженности покупателей к продукции предприятия.
Критерии эффективности менеджмента	а) репутация фирмы; б) эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников; в) стиль управления; г) эффективность руководства; д) принципы организации систем управления, построение организационной структуры, механизм управления.
Критерии состояния и квалификации трудовых ресурсов	а) компетентность сотрудников; б) соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников; в) участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях; г) уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

     Перечисленные критерии конкурентоспособности находятся в тесной взаимосвязи. Изменение показателя каждого из них приводит к неизбежному изменению других показателей. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, быть тесно связано с фазами жизненного цикла отдельных товаров и всего предприятия в целом, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности.

     Главной целью проведения оценки конкурентоспособности является определение положения предприятия на отраслевом рынке. К результатам оценки относятся:

     1) разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности;

     2) привлечение средств инвестора в перспективные рынки;

     3) составление программы перспективной деятельности предприятия;

     4)выбор предприятием делового партнера для совместной деятельности.

     Оценка конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятий, что в дальнейшем послужит основой для принятия управленческих решений и разработки перспективных направлений развития хозяйствующего субъекта, направленных на поддержание своей конкурентоспособности (в случае сильных рыночных позиций) либо ее повышение (при слабых рыночных позициях). Наиболее полная работа по оценке конкурентоспособности предприятия включает следующие этапы [23,с.158]:

- постановка  задания;

- выбор объекта  оценки конкурентоспособности;

- анализ  и прогноз спроса, цен, издержек  производства, требований внутреннего  и внешнего рынков;

- выбор показателей для оценки уровня конкурентоспособности объекта;

- выбор базы (аналогов) для сопоставления с  объектом;

- оценка уровня конкурентоспособности объекта по установленным  показателям;

- общая оценка  конкурентоспособности объекта  и разработка рекомендаций.

     Система оценки конкурентоспособности предприятия включает в себя 3 блока. Первый блок – оценка конкурентоспособности предприятия. Данный блок включает следующий набор действий:

     1) постановка задачи;

     2) выбор объекта оценки конкурентоспособности;

     3) выбор базы для сопоставления с объектом;

     4) выбор показателей оценки продукции и предприятия;

     5) сбор и обработка информации;

     6) выбор метода оценки конкурентоспособности;

     7) оценка уровня конкурентоспособности продукции;

     8) оценка уровня конкурентоспособности производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

     9) оценка уровня конкурентоспособности предприятия.

     Второй блок – прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия на будущий период времени. Существует множество способов и подходов для прогнозирования. От выбранного метода зависит точность прогноза конкурентоспособности.

     Третий блок – управление уровнем конкурентоспособности предприятия. В него входят этапы:

     1) определение и оценка требуемого уровня конкурентоспособности предприятия;

     2) разработка стратегии, которая направлена на доведение существующих показателей до желаемого уровня либо на поддержание существующей величины конкурентоспособности с помощью контроля и регулирования [23, c. 156-185].

     Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е. П. Голубков, А. Н. Печенкин, А. Глухов, П. С. Завьялов, Р. А.Фатхутдинов и др., которые разрабатывали теоретические и методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований. В то же время, потребность в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

     Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора контрагентов для совместной деятельности; составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта; осуществления инвестиционной деятельности; осуществления государственного регулирования экономики. В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.          

    Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы [16, с. 25]: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее достижения является основным в рамках маркетинговых вообще и маркетинговых исследований  конкуренции на рынке в частности. Маркетинговые исследования – это систематический сбор, анализ и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач, стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях [32, с. 6].

     Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов. Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие (по основным направлениям):

• рыночное исследование (исследование внешней коммерческой среды);
• исследование деятельности самого предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и слабых сторон и возможностей предприятия).

     Первая из этих составляющих включает следующие основные направления:

• изучение потребителей (в т. ч. существующих и потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений;
• изучение рыночной сегментации;
• анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);
• анализ конкуренции на рынке;
• анализ рыночных позиций предприятия.

     Оценка состояния компании позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них.

     Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT. После чего следует ответить на вопросы:

- имеет  ли компания какие-либо сильные  стороны или главные достоинства, на которых должна основываться  стратегия;

- делают  ли слабые стороны фирмы ее  уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие  возможности фирма может использовать  со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на  удачу; какие возможности являются  наилучшими с точки зрения  фирмы;

- каких  угроз больше всего должно  опасаться руководство, чтобы обеспечить  свою надежную защиту.

     Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

     Конкурентоспособность предприятия может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии. Стратегия – это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и покупателями [33, с. 117].

     Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера. Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М. Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами  [47,с.38]. Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество. Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила  приобретает решающее значение с точки зрения формулирования стратегии. Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1. абсолютное  лидерство в издержках (стремление  иметь самые низкие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);

2.дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой  продукции от продукции конкурентов);