Сущность и этапы стратегического менеджмента

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

 

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине «Стратегический  менеджмент»

на тему:

Сущность и  этапы стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва-2004

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1.Введение………………………………………………………………..стр.3

 

2.Сущность стратегического менеджмента…………………………....стр.7

 

3.Этапы стратегического  менеджмента………………………………..стр.15

 

4.Заключение……………………………………………………………..стр.22

 

5.Список использованной литературы …………………………...……стр.23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Под стратегическим менеджментом обычно понимают интегрированный  управленческий подход, который объединяет элементы планирования, реализации и  контроля функционирования бизнес-стратегии. Естественно, этот подход предполагает понимание долгосрочных целей и задач организации (представление о том, куда она желает идти), а также всесторонний анализ внешней среды, в которой действует или будет действовать данная компания (представление о том, где она находится). Такой анализ должен охватывать не только внутреннюю деятельность и ресурсы организации (как существующие, так и потенциальные), но, что не менее важно, и внешние аспекты ее функционирования — конкурентов, поставщиков, клиентов, макроэкономические условия, политику правительства, нормативно-правовую среду, ее изменения и т.д.

Необходимость учитывать и фактически выносить на первый план многие внешние факторы  и является главным отличием стратегического управленческого учета от других, более традиционных видов управленческого учета. Традиционный учет обычно концентрируется почти исключительно на внутренней деятельности организации, лишь формально касаясь ее отношений с партнерами и сделок во внешнем мире.

Сопоставление представлений о том, где находится  организация и куда она желает идти, позволяет выявить необходимость действий по сокращению разрыва между ними или указывает на то, что нужно просто удерживать существующую позицию в условиях неблагоприятно меняющейся внешней среды. Для того чтобы бизнес-стратегии можно было реализовывать на практике, они должны разрабатываться применительно к конкретным внутренним и внешним обстоятельствам; в противном случае цели и задачи организации останутся скорее благими пожеланиями на бумаге, чем практическим планом. Для многих крупных компаний также важно, чтобы бизнес-стратегии разрабатывались на определенных организационных уровнях: организации в целом необходима общекорпоративная стратегия, ее структурным подразделениям, выходящим на разные рынки с различными товарами, — отдельные, но увязанные между собой конкурентные стратегии. Однако эти бизнес-стратегии остаются лишь планами, если технология стратегического управления не содержит механизмов реализации избранных стратегий.

Цели и задачи могут быть долгосрочными, и соответствующие этим целям стратегии придется осуществлять в условиях динамичной, постоянно меняющейся внешней среды. Поэтому крайне маловероятно, что удастся достичь всех запланированных результатов. В любой по-настоящему законченной системе стратегического менеджмента должна быть заложена возможность оценки, контроля и — по мере необходимости — корректировки стратегий. Такая корректировка может привести к изменениям в отдельных избранных стратегиях, а при определенных обстоятельствах организация, возможно, будет вынуждена признать, что ее первоначальные цели и задачи недостижимы в существующих экономических условиях или что имеющихся внутренних ресурсов недостаточно для достижения поставленных целей. Тогда, если не удастся найти более привлекательную среду или пополнить имеющиеся ресурсы, некоторые из целей придется изменить. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой непрерывный итеративный процесс (см. рис. 1.1). Следовательно, для того чтобы вносить позитивный вклад в процесс стратегического анализа, планирования и контроля, система стратегического управленческого учета должна быть пригодна к функционированию в условиях меняющейся, эволюционирующей среды. Необходимо определить, какие аспекты финансового управления и учета подходят для этой стратегической роли.

Стратегический  менеджмент - одно из ключевых направлений  в управленческой деятельности. Стратегические решения оказывают существенное влияние на долгосрочное развитие компании, а стратегические ошибки могут привести к непоправимым последствиям. В деятельности управленческого персонала предприятий стратегический менеджмент выполняет роль "штабной функции". В этом штабе разрабатываются долгосрочные операции на фронте конкурентной борьбы. В условиях плановой системы фронт конкурентной борьбы проходил через кабинеты чиновников различных министерств и ведомств. Соответственно никакого серьезного значения стратегическое планирование не имело. Сейчас ситуация изменилась и выиграть в борьбе на рынке, не имея качественных стратегических решений, практически невозможно.

В современном  деловом мире постепенно формируется  новое экономическое мышление, в  рамках которого доступ к дешевому сырью, дешевой рабочей силе и  современным технологиям не создает  конкурентных преимуществ для компании. Все это, включая современные технологии и деньги для их приобретения, можно купить на глобальном рынке. Основная проблема состоит в том, как и каким способом соединить все это вместе, чтобы успешно конкурировать. Конкурентные преимущества в современных условиях зависят от инноваций, используемых стратегий и способности компании осуществлять изменения.

При этом вряд ли существует и будет когда-нибудь существовать универсальная "стратегия  успеха" в бизнесе. К "успеху" ведут две дороги - одна проложена в "идеальном мире", другая - в "реальном мире". По ним нужно научиться двигаться одновременно. Алгоритм движения следующий. Сначала нужно создать "идеальный мир", поселить в нем все то, что необходимо для успеха. Затем проложить мысленную дорогу от мира реального к миру идеальному. Вот эта дорога и правила движения по ней и будут давать стратегию. Сама по себе она не приведет к успеху. Используя имеющиеся ресурсы, нужно проложить реальную дорогу к идеальному миру. Успех будет тогда, когда эти две дороги пересекутся. Цель программы - дать представление о строительном материале "идеальных миров", необходимых для успеха в бизнесе, и ознакомить с конкретными примерами достижения успеха. Таким строительным материалом являются идеи, концепции и подходы стратегического менеджмента.

Рассмотрим  сущность и этапы стратегического  менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Сущность стратегического менеджмента  заключается в ответе на три важнейших  вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам  на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

 

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и  закладывают основу для принятия  оперативных управленческих решении;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных  ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения  организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий  и т. д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

• отличаются от тактических решений  тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль; 

 • направлены в будущее  и являются, следовательно, неопределенными по своей природе; 

 • требуют знаний — результат,  как правило, больше зависит  от качества решения, чем от  быстроты или своевременности  его принятия. Для них нет жестких временных рамок; 

 • субъективны по своей  природе, не поддаются, как  правило, объективной оценке; 

 • необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей  предприятия выйти на новые рынки  относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими  им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с  будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан  на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым  подчеркнем следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений.

Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут  комплексно оценить возникающие  ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан-Жак Ламбен пишет, что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим новшествам и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны скорее с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации».

На практике менеджеры многих предприятий  действуют довольно успешно на основании  интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда: