Сущность и этапы стратегического менеджмента

снижается, перспектив нет).

2. Удельный  вес  данной группы  товаров в общем объеме реализации  на рынке и его динамика.  При этом  учитывается доля  покупателей, которые приобрели  товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены  к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного  цикла, на которой находится  товар. Стадия внедрения на  рынок начинается в Процессе  нововведения и заканчивается  выпуском первых промышленных  партий или образцов. На стадии  роста быстро увеличивается объем  продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла  могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко  лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях стратегии  на разных этапах цикла дает представление  табл.1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание про-ектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек,

формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

 

ФАЗЫ ЦИКЛА     СТРА- ТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ	ВНЕДРЕНИЕ	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	СПАД
СБЫТ	низкий	растущий	высокий	снижающийся
ДОХОД	минимальный (до убытка)	высокий	максимальный	низкий           (до убытка)
КОНКУРЕНЦИЯ	высокая	средняя	высокая	максимальная
ЦЕНА	невысокая	средняя	снижающаяся	низкая
ТОВАР	базовая модель	модификация базовой  модели	модернизация	индивидуальные  заказы
СТРАТЕГИЧЕС-КАЯ  ЦЕЛЬ	сокращение  сроков выхода на рынок	наращивание объема производства	стимулирова-ние  сбыта	смена ассортимента
ОБЪЕКТОСОБО-ГО УПРАВЛЕНИЯ	рынок НИР и  ОКР	производство	маркетинг	НИР и ОКР

 

4. Общая конкурентоспособность  и стратегическая  уязвимость  данной зоны хозяйствования  (степень  коммерческого риска).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее  время стратегический менеджмент является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического  планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и, наконец, финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический менеджмент, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное стратегическое планирование позволит свести риск к минимуму.

 Нельзя забывать  о том, что мы находимся в  особо жестких условиях российской  экономики, в которых некоторые  рыночные законы действуют с  точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт.

Разумеется, с наступлением этапа реформ в  нашем государстве изменились как  методы планирования, так и его  задачи. Они приобрели гибкость, которая характеризуется тем, что  в современных условиях стратегический план обладает возможность меняться согласно изменению рыночных условий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

 

1. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

2. А.Т.Зуб Стратегический менеджмент: Теория и практика:Учеб-ное пособие для вузов.-М.Аспект Пресс,2002-415с.

3. Кэмпбел Д.,Стоунхаус Дж., Хьюстон Б.Стратегический менеджмент:Проспект,2003-336с.
4. Артамонов Б.В.Стратегический менеджмент.-М:2002г.
5. Клейнер Г.Б.. Тамбовцев В.Л.. Качалов P.M. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 93.

  6. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1999. С. 550. 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический  менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно  сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического  менеджмента являются: 
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; 
- анализ внешней среды фирмы; 
- анализ ее внутренней обстановки; 
- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы; 
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы; 
- проектирование ее организационной структуры; 
- выбор степени интеграции и систем управления; 
- управление комплексом “стратегия – структура – контроль”; 
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; 
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; 
- совершенствование стратегии; структуры управления .

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента (СЗХ – стратегические зоны хозяйствования, американский акроним SBU – Strategic Business Units)

Стратегический  менеджмент начинается с определения  миссии (назначения) и главных целей  фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего  анализа является идентификация  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию  количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический  выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT–анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая “матричная техника”). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия  разрабатывается на четырех уровнях  управления фирмой (см. табл. 1.1). Этот процесс схематично отображен на рис. 2.

Таблица 1.1

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание  разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный  директор, ключевые вице-директоры (решение  принимается/ пересматривается советом  директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ   Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества   Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами  в наиболее привлекательных СЗХ  Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф  СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции  и в интересах получения конкурентных преимуществ.  Формирование  реакции на изменение внешних условий.  Унификация  стратегических инициатив ключевых функциональных служб.  Действия по решению специфических проблем
Функциональная  стратегия	Функциональные  менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более  низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых  единиц/ менеджеры более низкого  уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка  более узких и специфических  подходов и действий в поддержку  функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Рис.2. Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные этапы  стратегического менеджмента

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 2.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Рис 2.3. Этапы стратегического менеджмента

Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия  должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентного  окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента  — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались»².