Сущность и этапы стратегического менеджмента

1) увеличиваются размеры корпорации;

2) разрастается аппарат управления;

3) существенно изменяется внешняя  среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает  менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

• обеспечивает комплексный, системный  взгляд на предприятие и его внешнее  окружение;

• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

• обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

• помогает справиться с изменениями  и провести изменения;

• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

• помогает делать стратегический выбор  и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство  предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15—20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

- смена руководства предприятия;

- вмешательство внешних организаций.  В российских условиях чаще  всего такой организацией является  не банк, как это бывает за  рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

- угроза смены владельца или  поглощения предприятия;

- осознание менеджерами необходимости  «прорыва» в процессе функционирования  предприятия в случае, если это  предприятие не выходит на  ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

Где допущена ошибка? Почему? Такие  вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питере (Peters) и Р. Уотермен (Waterman) в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Г. Минцберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель — рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3. Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии .

Отметим, что высшие менеджеры часто  имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 1).

На этапе  стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы — это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Рис 1. Этапы стратегического менеджмента

Цель анализа  стратегических факторов — выявление  угроз и возможностей внешней  среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный  директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты  помощники).

1 этап - выбор цели  с учетом  финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение  массы и нормы прибыли;

в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных  заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы  на основе вытеснения конкурентов с  этого рынка или сотрудничество с 

ними.

б) сохранение и  развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные  предприятия  сами  сбивали друг другу  цены. В результате за три года объем экспорта  по ряду позиций существенно  вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас подобные  соглашения  заключили пока  только предприятия - экспортеры лесного комплексаж;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии  означает,  что фирма конкурирует  уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое  судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс.тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой  тип стратегии подходит только для  крупных фирм, обладающих большим  научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостро-

ение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция  при широком ассортименте. Ее могут  избрать крупные фирмы, которые  обладают сравнительно дешевыми мате-риальными ресурсами или рабочей силой.

На наш взгляд, это  возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая конкуренция  при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой дея-  тельности.  К  числу  контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт

(объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического ме-неджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия  дифференцируется для отдельных  областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для  массового пот-ребителя, для экспорта  в  развитые  страны  и элитных  групп в России, выпускаемые   по индивидуальным заказам);

- общность используемого  сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла (необ-работанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная  защита (выпуск по зарубежным  лицензиям, на основе собственных  изобретений и ноу хау  без  патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес  данной зоны (сегмента) в общем   доходе (объеме продаж) фирмы и  его динамика. Этот показатель  отражает значимость данной сферы   деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста  продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа