Сущность и содержание стратегического менеджмента. Миссия, цели и стратегия фирмы

 

Учитывая сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы, определяется набор из четырех стратегических альтернатив. Достаточная известность организации, высокий контроль качества и квалификации персонала позволят «ДИ-Лайн» увеличить инвестирование, завоевать новые рынки.

Достоверный мониторинг рынка устранит угрозу национализации бизнеса: малые и средние предприятия национализировать не нужно, просто им необходимо дать условия для работы и обеспечить кредитными ресурсами; можно национализировать только крупный бизнес и только при условии, что других способов не осталось, так как его банкротство может негативно повлиять на всю страну в целом. Благодаря снижению налогов и пошлин можно преодолеть сбои в снабжении. А рост мировых цен на сырье и материалы позволит придерживаться среднего уровня цен на продукцию.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

 

 

 

 

 

 

2.6.  Стратегия развития предприятия ООО «ДИ-Лайн».

 

Стратегия – это общий комплексный план достижения целей, стоящих перед организацией.

Предприятие для своего успешного развития должно иметь четко обоснованную стратегию, обеспечивающую его конкурентное преимущество. Рассмотрим следующие возможные альтернативы конкурентных стратегий организации.

1) Получение большого кредита.

Однако существует риск потери компании в случае неуплаты этого кредита.

2) Передача позиции руководящего звена иностранцам, например, шведам.

Плюс этой стратегии – привнесение чего-то нового в развитие компании. Минус заключается в следующем: русский рынок специфичен, не все маркетинговые инструменты будут работать на нем, это может привести к провалу.

3) Стратегия интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта.

Таким образом, из предложенных альтернативных стратегий для мебельной компании ООО «ДИ-Лайн» можно применить стратегию интегрированного роста вперед с привлечением иностранного опыта, дающую возможность расширить сеть магазинов со своим брэндом в Санкт- Петербурге и других регионах. Можно будет проводить различные акции по привлечению клиентов, например, всем, кто заходит в магазин с детьми, дарить шоколадку в виде стульчика, компании это недорого, а посетителям приятно.

Для реализации выбранной стратегии необходимо осуществить следующие меры в 2012 году:

- привлечь несколько зарубежных специалистов;

- устроить конкурс в художественных ВУЗах на лучший дизайн; привлечь больше молодежи, так как идеи молодых специалистов дадут новые ориентиры;

- провести рекламную акцию, например, экскурсии детей на фабрику с вручением им игрушек;

- руководство изменять не нужно, авторитарность необходимо оставить у главного, т.к. предприятие небольшое, и любое обсуждение приведет к негативным последствиям, целесообразным будет назначить заместителей по каждому виду деятельности.

- в тех производствах, где используется неквалифицированный персонал или сложное оборудование необходимо осуществить процесс обучения технического персонала. Процесс обучения должна осуществлять фирма-поставщик оборудования, так как она заинтересована в правильной эксплуатации оборудования, если в договоре поставки предусмотрено гарантийное обслуживание. Непосредственное обучение может проходить как на территории мебельного производства, так и на территории фирмы-поставщика. Обучение персонала должно проводиться по специальной программе, которая ориентируется на организацию грамотной работы на устанавливаемом оборудовании и с использованием применяемых передовых технологий. Должны отрабатываться оптимальные технологии на каждом станке, а также последовательность технологических операций.

Осуществляя эти меры, организация будет двигаться в направлении поставленной цели, устраняя недостатки и используя преимущества.

 

 

 

 

 

 

                                Заключение:

 

В данной курсовой работе на тему «Сущность и содержание стратегического менеджмента. Миссия, цели и стратегия фирмы» были рассмотрена теоретические основы стратегического менеджмента, и проанализирована деятельность мебельной компании ООО «ДИ-Лайн». Представлен анализ внешней и внутренней среды организации, определены миссия, цели и стратегия развития данного предприятия. В процессе анализа отрасли была выявлена основная проблема – сильная конкуренция. Это и гонка новых технологий, и оптимизация бизнес-процессов, и снижение издержек на производство и логистику, и разработка новых сервисных услуг и т. д.

Удалось выяснить, что в целом внешняя среда оказывает положительное воздействие на организацию, за исключением некоторых факторов, например, таких, как рост цен на сырьё и ввозные пошлины на оборудование для деревообрабатывающей промышленности. Выбор поставщиков сырья и материалов для мебельного производства не вызывает особой сложности, так как в настоящее время на рынке представлено их большое количество, что позволяет производителям мебели сделать выгодный контракт на поставку сырья и материалов.

Итак, выбранная стратегия развития мебельного предприятия «ДИ-Лайн» в перспективе сможет устранить слабые стороны организации, усовершенствовать собственный дизайн, увеличить уже имеющиеся преимущества, обеспечить достойный выход на новые рынки и успешно на них функционировать. Профессиональный менеджмент, стратегическое планирование производственно-сбытовой деятельности, отвечающей требованиям рынка, современный маркетинг и брэндинг говорят о динамичности компании, ее постоянном развитии, являющихся гарантией успеха для дистрибьюторов и клиентов, таким образом, именно к этому должна стремиться организация.

                               Список литературы:

 

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник М.,ИНФРА-М, 2008.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление. Учебник. М., Проспект, 2006.
3. Вихановский В. Н. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2008 – с 113 – 115.
4. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: учебное пособие; 2-е изд. М.: Информационно – внедренческий центр "Маркетинг", 2009 – с 152.
5. Иванова А. Н. Стратегический менеджмент: Учебно – методическое пособие /составитель А. Н. Иванова. – Шахты: ГОУ ВПО "ЮРГУЭС", 2009 – ст. 53.
6. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М., Результат и качество, 2005.
7. Кузнецова С. SWOT – анализ: практика применения /С. Кузнецова, В. Маркова //Проблемы теории и практики управления – 2008 – №5 – с 86 – 88;
8. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование, стратегическое планирование. Учебник 2009.
9. Лобанова А. М. Миссия, стратегия, цели – основа эффективного планирования /А. М. Лобанова //Справочник секретаря и офис – менеджера – 2009 – №1 – с 12 – 14;
10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.:ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента, М.: Дело, 2007 – ст.217.
12. Москаленко Л. «Эксперт». Журнал 2008.
13. Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Экономист, М.,2009.
14. Основы теории управления: Учебное пособие  Под ред. В. Н. Парохиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2008– ст. 25 – 28.
15. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник /В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008, - с 127 – 140.
16. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. Питер 2008.
17. Попов С. А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. М.: ИНФРА – М, 2009 – с 100 – 102;
18. Титов В.И. Экономика предприятия. Учебник 2008.
19. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Перевод с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 – с 50 – 52.
20. Черняк В.З. Экономика и управление на предприятии. Учебник 2009.
21. Щербаков В. А. Формирование и контроль использования производственно – экономического потенциала предприятия /В. А. Щербаков //Вестник Саратовского Государственного Социально – Экономического Университета – 2007 - №15. – ст. 61 – 62.

 

 

 

 

¹ Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.:ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 – ст.13 – 15;

² Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.:2000. – 252 с.