Сущность инновационного менеджмента

Производство новых  изделий и техническое перевооружение подразумевает и создание новых  рабочих мест.

Однако недопустимо вносить произвольные изменения в структуру организации.  У нас еще, к сожалению, распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Было понято, что любое предприятие, это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются:

·        стремление к выживанию;

·        постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

·        создание и совершенствование своих “органов”;

·        поддержание благоприятной внутренней среды;

·        наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.

Очевидно, что разрабатывать  стратегию и вносить в нее  коррективы должны те, кто хорошо знает  его внешнюю и внутреннюю среду. 

Руководитель не может  уследить за всеми изменениями внешней  среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри организации. А сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не “встроены” в реальные процессы, идущие в организации. Они сами не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с клиентами и т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.

Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии  очень сложно, но вполне возможно, тем более что это обернется меньшими финансовыми потерями, чем при использовании традиционных методов.  Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия не становится привлекательной, мобилизирующим стимулом деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь “ отрицательные” стимулы управления - наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее.

Такие утверждения верны  не только для стратегических разработок, но и для остальных элементов  управленческого процесса - планирования, организации, координации, контроля. Все  эти функции способен выполнить  сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления.

Целью работы, проводимой с персоналом, должно стать развитие персонала, как единой команды.

Стержневым понятием, “пронизывающим” весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие “команда”. В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл - “группа профессионалов”, а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.

Принципы построения команды следующие:

1. Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.

2. Команда работает как единая “семья”, ответственность она несет коллективную, а не персональную.

3. Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной “нише”, но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних “нишах”, гибко взаимодействовать с ними.

4. Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, “ все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех”.

5. Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются  не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.

6. Должна быть психологическая совместимость членов команды.

7. Все функции управления команда осуществляет коллективно.

Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды.

Только таким образом  построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.

Построить эффективно действующие  команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры.  Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов.

Например, организация  начинает внедрять новые технологии. Можно идти традиционным путем - набрать  новых специалистов и создать  соответствующий отдел. Сколько  при этом возникнет труднейших проблем - всем известно. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается. Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся “за бортом” при традиционных подходах:

1. Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива организации и знание конкретных условий его работы.

2. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами.

Другая проблема –  низкий уровень материального стимулирования работников, привела к острому  дефициту рабочих на предприятии. В  связи с этим необходимо проведение работы по обеспечению предприятия работниками, обладающими знаниями и умениями для организации выпуска и сбыта конкурентоспособной продукции, по повышению квалификации управленческих кадров, обеспечение необходимой для работы информацией, знаниями и умениями в области технологии, финансов, маркетинга, менеджмента, юриспруденции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ показателей предприятий, переданных в холдинг «Автокомпоненты»

 

С 1 ноября 2011 года в Беларуси появился холдинг "Автокомпоненты". Условия его создания и функционирования прописаны в президентском указе №388, датированном 30 августа 2011 года.

Холдинг создан на базе Борисовского завода автотракторного электрооборудования (БАТЭ), который выступил управляющей компанией. В уставный фонд БАТЭ переданы находящиеся в собственности государства акции 12 ОАО на общую сумму 299,7 млрд рублей: ОАО "Белкард", ОАО "Борисовский завод "Автогидроусилитель", ОАО "Борисовский завод агрегатов", ОАО "Витебский завод электроизмерительных приборов", ОАО "Завод гидравлического машиностроения" (Кобрин), ОАО "Према", ОАО "Радиоволна", ОАО "Руденск", ОАО "Щучинский завод "Автопровод", ОАО "Экран", ОАО "Радиотехника", ОАО "Жодинский опытно-экспериментальный механический завод "РЕМИЗ".

При этом акции двух ОАО - Борисовского завода агрегатов и  Радиоволна - на данный момент находятся в собственности Минского моторного завода (ММЗ), который должен безвозмездно передать эти акции в собственность государства. Затем они должны быть внесены в уставный фонд БАТЭ. После передачи акций УФ ММЗ снизится на 82,7 млрд рублей.

Участники холдинга получили ряд налоговых льгот и будут участвовать в формировании и использовании средств инновационного фонда Министерства промышленности. При этом 12 ОАО переданы в коммунальную собственность объекты социальной сферы.

Документом также предусматривается ежегодное единовременное вознаграждение руководителю холдинга. Вознаграждение полагается только при условии выполнения установленных Минпромом показателей по росту производительности труда, рентабельности продаж и иных показателей в целом по холдингу. Размер вознаграждения зависит "от величины прибыли, остающейся после налогообложения (чистой прибыли), по холдингу". Если прибыль холдинга окажется от 40 до 60 млрд рублей, то руководитель получит минимальный бонус в размере не более 0,05% от суммы прибыли (30 млн рублей). Если же холдинг по итогам года получит прибыль свыше 200 млрд рублей, то бонус руководителя составит не более 0,1% от суммы прибыли (200 млн рублей).

Руководитель управляющей  компании также вправе определять "размер и порядок выплаты ежегодного единовременного вознаграждения заместителям руководителя и главным специалистам управляющей компании, а также руководителям, заместителям руководителей и главным специалистам участников холдинга".

Холдинг передан под управление Анатолия Капского, который является генеральным директором и миноритарным акционером ОАО "Борисовский завод автотракторного электрооборудования". Большую известность А.А. Капский приобрел как руководитель самого успешного футбольного клуба страны - БАТЭ.

Чтобы выйти на дальнейший этап развития и преодолеть нынешние финансовые проблемы, нужно инвестировать средства, и для этого необходимы заимствования. Необходим большой объем инвестиций, потому что за короткий период необходимо сделать скачок в промышленной и технологической политике. В частности, участникам холдинга необходимо создать единую сбытовую сеть в России, куда направляется основной экспорт белорусских автокомпонентов. Работая в холдинге, предприятия смогут решить многие вопросы импортозамещения, ценообразования. В будущем необходимо привлекать инвестиции не только в технологии, но и в организацию производства. Важно подготовить хороших специалистов по рынку ценных бумаг, маркетингу, логистике.

Работая в холдинге, предприятия  смогут решить многие вопросы импортозамещения, ценообразования. Также создание холдинга позволит привлечь инвестиции в эту отрасль.

ОАО «БАТЭ» с 2006 по 2010 год  инвестировало в развитие своего производства 100 млрд. белорусских рублей. Из них 15 млрд. белорусских рублей – бюджетные ссуды, которые предприятие уже начинает возвращать. Также сюда пошли собственные амортизационные средства, прибыль предприятия, банковские кредиты.

В предстоящую пятилетку  БАТЭ также планирует инвестировать 100 млрд. белорусских рублей, в том числе в 2011 году – более 30 млрд. белорусских рублей. Основная часть инвестиционных средств пойдет на модернизацию и создание новых видов продукции. В настоящее время предприятие приступило к реализации проекта модернизации производства и создания сборочного комплекса. Объем инвестиций в этот проект составит 80 млрд. белорусских рублей, в том числе в 2011 году – 8,4 млрд. белорусских рублей. Будет организовано сборочное производство автокомпонентов. Проект реализуется за 2011-2015 годы.

Сегодня 78% экспорта предприятия направлено в Россию. Россия оплачивает поставки российскими рублями, то есть предприятие выручает за продукцию валюту, которая сегодня даже стабильнее доллара и стала более сильной. Этих валютных поступлений для предприятия достаточно, чтобы обеспечить его функционирование и продажи продукции.

Вместе с тем, чтобы  выйти на дальнейший этап развития и преодолеть нынешние финансовые проблемы, нужно инвестировать, и для этого  необходимы заимствования. Необходим гораздо больший объем инвестиций, потому что за короткий период необходимо сделать скачок в промышленной и технологической политике.

По совокупному объему выручки, полученному вошедшими  в состав холдинга предприятиями  в первом квартале 2011 года (около 300 млрд рублей), он опередил Минский моторный завод, «Савушкин продукт», «Брестгазоаппарат», «Гомельтранснефть «Дружба», Гомельский химический завод и ряд других крупных и известных производств. Среди открытых акционерных обществ больше выручки получили только «Беларуськалий», Мозырский НПЗ и «Нафтан», «Белтрансгаз», «Гродно Азот», МАЗ и БелАЗ, МАПИД, «Белшина» и «Могилевхимволокно».

Общее число сотрудников  холдинга (18,7 тысячи человек) сейчас больше, чем, например, на «Беларуськалии» (18,3 тысячи). По этому показателю он входит в топ-10 предприятий Беларуси с самой большой численностью занятых.

Благодаря объединению  холдинг получает под контроль основные объемы поставок автокомпонентов на первичный сегмент внутреннего рынка, а также часть вторичного.