Сущность стратегического управления организацией

Другим  подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно  разделить на :

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому  виду относятся стратегические решения  в области:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного  обеспечения.

Внутренние  стратегии в большей степени  связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы  в соответствие с изменениями  во внешней среде и подробно рассматриваются  в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму  виду относятся следующие стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней  сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или  иной степени зависимы от нее и  влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные  стратегии — это стратегии  формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 2). 

Выделяется  три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения  на рынке ценных бумаг, стратегия  расширения производства и стратегия  диверсификации [8, с. 17].

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в  выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как  в инвестиции, так и для решения  текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются  правила и приемы мониторинга  этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и  выбора предпочтительных форм и условий  получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям  фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов  ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии  можно классифицировать в зависимости  от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста  можно отнести стратегии, связанные  с изменением продукта и/или рынка  и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда  фирма еще не исчерпала полностью  возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может  укрепить свои позиции. В то же время  компания рассматривает возможности  выхода на новые рынки. При этом она  пытается улучшить свой товар или  начать производить новый, не меняя  отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста  можно выделить стратегии проникновения  на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Рис. 2. Виды инвестиционных стратегий 

Стратегия проникновения на рынок имеет  целью рост объема продаж путем внедрения  имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь  рассматриваются как новые территориальные  рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного  назначения потребительскому рынку). Стратегия  развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау  в области маркетинга.

В рамках стратегии развития рынков фирмы  пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет  способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут  реализовываться на уже освоенном  фирмой рынке. Данная стратегия может  предусматривать изменение характеристик  товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение  качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать  производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии  связаны с расширением фирмы  путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны  прежде всего с состоянием или  изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит  частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций .

Прежде  всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии:

1. Критерий  привлекательности. Отрасль, выбранная  для диверсификации, должна быть  достаточно привлекательной с  точки зрения получения хорошей  прибыли с вложенных средств.  Истинная привлекательность определяется  наличием благоприятных условий  для конкуренции и рыночной  среды, способствующих обеспечению  долгосрочной рентабельности.

2. Критерий  «издержки входа». Затраты при  вхождении в новую отрасль  не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы  получения прибыли. Чем более  привлекательна отрасль, тем дороже  стоит проникновение в нее.  Входные барьеры для новых  компаний всегда высоки, в противном  случае поток «новичков» свел  бы к нулю возможность получения  прибыли другими компаниями. Поэтому  покупка компании, уже работающей  в данной сфере, — операция  достаточно дорогостоящая. Большая  плата за проникновение в новую  отрасль снижает возможность  увеличения доходности акций.

3. Критерий  дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна  приложить определенные усилия  для создания конкурентного преимущества  в новой сфере деятельности  или новый вид деятельности  должен обеспечить определенный  потенциал для поддержания конкурентного  преимущества в текущих делах  компании. Создание конкурентного  преимущества там, где его ранее  не существовало, приводит к появлению  возможности получения дополнительной  прибыли и увеличения доходности  акций.

Если  деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным  критериям, то у нее большой потенциал  для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

В противоположность  стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного  сокращения.

Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения  или выделения его в самостоятельную  структурную единицу. От данного  подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших  источников затрат, связанных с деятельностью  фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении  выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.

Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в  краткосрочной перспективе. Применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного  вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного  сокращения. В данном случае фирма  в течение короткого периода  времени ликвидирует (закрывает) отдельные  хозяйственные подразделения, так  как нуждается в перегруппировке  сил для обеспечения роста  эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых  направлений своей деятельности.

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще  раз подчеркивает сложность и  многогранность самого понятия «стратегия». 
 

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ  «ООО ТАУРИН» («ОРАНЖ ФИТНЕС»)

2.1 Организационная  характеристика предприятия

Крупнейшими игроками рынка фитнес -услуг можно  признать World Class (29 клуба), «Планета Фитнес» (27 клуба) и «Страта Партнерс» - сети клубов Orange Fitness, CityFitness (25 клуба). Высокая  концентрация фитнес-клубов в Москве заставляет крупных игроков осваивать  новые регионы, продумывать стратегию  освоения среднего ценового сегмента, а конкуренция в больших городах - продумывать новые стратегии  продаж клубных карт.

Оранж фитнес - это премиальная сеть фитнес клубов, открывшая и в Липецке  свой центр.

Клубы сети Orange Fitness - это спортивно-оздоровительные  центры для желающих приобрести или  поддержать хорошую физическую форму, пользуясь самыми современными западными  технологиями и программами в  области фитнеса.

Становясь членом сети фитнес- клубов "Orange Fitness", Вы получаете не только все необходимое  для реализации здорового образа жизни в соответствии с вашими представлениями о нем и индивидуальными  потребностями, но и возможность  посетить любой клуб сети в любом  городе. Клубы сети предназначены  для тех, кому важны не только спортивные тренировки, но и высокий уровень  обслуживания, позволяющий создать  поистине клубную атмосферу, где  каждый чувствует постоянную заботу спортивных профессионалов и персональное внимание всех сотрудников клуба. Площадь  клуба Orange Fitness в Липецке 5 600 кв. метров.

Услуги  клуба:

-тренажерный  зал силового (Gym80, Германия) и кардиообрудования  (Motus, Корея)

- 3 зала  групповых программ с разнообразными  уроками: классическая аэробика, танцевальные уроки, силовые направления,  восточные танцы, йога, пилатес,  восточные единоборства, тай-чи, цигун  и много другое;

- 25-ти  метровый бассейн (4 дорожки);

- фитнес-бар; 

- детская  зона;

- аквааэробика;  

- просторные  и комфортные раздевалки. 

А также:

- Сайкл  (велоаэробика),

-Персональные  тренировки в тренажёрном зале, бассейне, по групповым программам.

- Парные  в раздевалках.

-Детский  клуб (групповые занятия для детей  от 3 до 14 лет, развивающие уроки,  персональные тренировки для  детей, детская комната).

- Фитнес-тестирование.

- Настольный  теннис.

-5 Студий  Персонального тренинга (в том  числе студия йоги, Mind&Body Gym - студия  «Разумное тело» с кроватью  Пилатес).

- Клубные  мероприятия.

- Игровые  площадки (2-я очередь).

- Теннисные  корты (2-я очередь).

- Салон  красоты.

- Массаж.

- Фитнес-бар.

- Ресторан.

стратегический  управление

2.2 Управленческое  обследование сильных и слабых  сторон организации 

Российский  рынок спортивно-оздоровительных  услуг – один из самых быстрорастущих, что подтверждают основные доминантные  характеристики отрасли .

За последние  четыре года число фитнес -клубов в  Москве выросло более чем втрое  — со 100 клубов в 2002 году до 220−250 (оценки разнятся) в 2004−м и более 320 в 2006г.

Российский  рынок фитнес -услуг имеет достаточный  потенциал роста при ориентировании на западные тенденции, где, например, в США фитнесом увлечены 14,1% населения, в Великобритании -6%, в то время, как  в России фитнесом занимаются лишь 2% населения.