Сущность трудовой мотивации

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности (люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату).

Мотив труда формируется, если трудовая деятельность – почти единственное, основное условие получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания), стаж работы, принадлежность к социальным группам (инвалид, ветеран, участник войны, мать-одиночка), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться другими видами деятельности.

Мотивацию можно рассматривать в двух аспектах:

1) как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения;

2) как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Законы мотивации труда

ЗАКОН  1.

Чем больше посредством работы в компании люди удовлетворяют свои потребности, которые не удается удовлетворить в других сферах жизни, тем больше будет уровень трудовой мотивации.

ЗАКОН  2.

Потребности человека социально детерминированы. Поэтому организация, которая одновременно и создает потребности и удовлетворяет их, будет иметь больший успех, чем организация, которая просто реагирует на существующие потребности.

ЗАКОН 3.

Люди воспроизводят то поведение, которое постоянно находит подкрепление. Сотрудники будут выполнять прежде всего ту работу, которая находит признание, оценку и получает подкрепление от коллег и руководителей.

ЗАКОН  4.

Действия по повышению мотивации эффективны в том случае, когда направлены на изменения нескольких взаимосвязанных организационных факторов.

Это значит, что прежде чем повышать оклады и премии, надо проанализировать влияние других факторов на производительность труда.

Высокая зарплата – это, безусловно, дело благое, но производительность и трудовой настрой возрастут после этого, лишь только если этому не мешают другие факторы.

Начальными признаками снижения трудовой мотивации сотрудников могут служить следующее:

- рост количества мелких перерывов в работе;

- однодневные невыходы на работу, мотивированные причинами типа «болит голова», «неважно себя чувствую» и др.);

- за 30 мин. до конца рабочего дня сотрудники начинают собираться домой и «глухи» к любым предложениям руководителя;

- нарушение сроков выполнения задания, увеличения количества ошибок в работе;

- систематическое увеличение объема сверхурочных работ, ведущее к снижению производительности, появлению эмоциональной усталости;

- сбои в работе оборудования.

В условиях конкурентной борьбы важнейшим вопросом становится процесс побуждения людей эффективно работать. Мотивация и оплата труда это тот рычаг, который способен быстро повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом. Но практика показывает, что механизм мотивации на предприятиях используется недостаточно эффективно. Традиционный подход -«твердый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в твердый оклад, который абсолютно не является стимулом к повышению эффективности.

Все теории мотивации строятся на экономическом законе распределения по труду. Руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем: пока люди не увидят, что получают справедливое вознаграждение за свою работу, они будут стремиться уменьшить свою эффективность труда (так как оклад все равно получат). Вместе с тем мотивация – это управляемый фактор, с помощью которого можно корректировать поведение сотрудников.

Стимулирование труда довольно сложная процедура, требующая тщательного подхода к ее организации. Основные ее принципы: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Стимулирование выполняет три функции сразу: экономическую, социальную и нравственную. Экономическая функция выражается в повышении производительности труда, что ведет к эффективности производства. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию работника и в целом – позитивный настрой в коллективе. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который во многом зависит от воздействия стимулов на различных людей.

1.2.           Современные методы, применяемые для мотивации работников

Любой предприниматель, возглавляющий группу людей, стремится к тому, чтобы они работали с максимальной производительностью. Для достижения своей цели он использует разные методы и приемы – и чем больше в его арсенале будет разнообразных методов повышения производительности персонала, тем эффективнее будет результат. Мотивация труда является одним из средств, необходимых для повышения производительности.

К современным методам, применяемых для мотивации работников и увеличивающих производительность труда относят:

-         организационные факторы;

-         поощрение и наказание;

-         формирование взаимоотношений в рабочей группе и между группами;

-         организационная культура (установка и ценности, действующие в компании и влияющие на отношение к труду, к руководству, на взаимоотношения с коллегами, подчиненными и др.)

Таблица 1

Каждый из этих факторов влияет на производительность труда с помощью применения определенных инструментов и методов (табл.1).

Организационные факторы влияют прежде всего на сроки, своевременность, оперативность и корректность результата труда. Приведем пример, как организационные факторы влияют на мотивацию сотрудников и производительность труда. Компания, которая производит и продает продукты питания, имеет в г.Екатеринбурге несколько филиалов. Каждый филиал возглавляет управляющий, в задачи которого формально входит контроль всех вопросов, связанных с работой филиала. Компанию возглавляет исполнительный директор; сбыт находится в ведении директора по продажам, который контролирует деятельность всех сбытовых подразделений компании.

В каждом филиале работают менеджеры по сбыту; одни из них осуществляют оптовые продажи дилерам компании, другие – розничные продажи.

При принятии решений по вопросам продаж менеджер филиала обращается к руководителю своего направления в центральном офисе, а не к руководству филиала. Менеджер оптовых продаж решает вопросы с начальником отдела оптовых продаж, менеджер по рознице обращается к начальнику отдела по работе с магазинами.

Заключив договор с клиентом, менеджер филиала передает его на предварительное рассмотрение руководству центрального офиса, которое нередко затягивает процесс рассмотрения договора или просто не утверждает его. Поскольку у вышестоящего руководителя недостаточно информации для принятия решения в силу отдаленности от филиала, менеджеров и их клиентов, даже небольшие поставки задерживаются на несколько дней, в то время как многие клиенты, особенно магазины, нуждаются в оперативном получении поставок – в течение 1-2 дней.

В этой ситуации управляющий филиалом не обладает определенными полномочиями и только в ряде случаев имеет право решать вопросы поставок самостоятельно.

Эта система создана прежде всего для того, чтобы обезопасить компанию от непорядочных клиентов и от злоупотреблений сотрудников филиала, и в этом смысле она эффективна. Но при осуществлении самого сбыта проигрывают все: клиенты несут материальные потери и обращаются к конкурентам компании; менеджеры филиала затрачивают много времени и энергии на согласование договора и в результате теряют и без того невысокую премию; управляющий филиалом чувствует ущемленность своих прав и, кроме того, также теряет премию за снижение показателей; наконец, руководитель в центральном офисе, перегруженный работой, не находит времени для того, чтобы принять решение по вопросам сбыта.

В результате КПД каждого филиала оказывается ниже ожидаемого, общий темп работы снижается, многие сотрудники теряют интерес к работе.

Организационные факторы часто оказывают наиболее глобальное воздействие на производительность труда и очень сильно влияют на мотивацию сотрудников. Опросы на предприятиях показали, что сотрудники, неудовлетворенные своими заработками, всегда питают надежду на улучшение положения, но сотрудники, неудовлетворенные принципами организации труда, уверены, что ничего изменить не удастся.

Развитая система поощрений и наказаний, подразумевающая разнообразные способы вознаграждения, способствует:

- привлечению квалифицированных специалистов;

- сохранению групп квалифицированных специалистов в течение необходимого срока;

- сохранению конкурентоспособности компании на рынке труда за счет предложения сотрудникам более выгодных форм поощрения, чем в других компаниях;

- стимулированию производительного труда.

Специфика методов поощрения и наказания в том, что они регулируют трудовое поведение отдельного человека, поскольку ориентированы прежде всего на реализацию индивидуальных потребностей в материальном благополучии и признании. Эти методы и факторы заставляют каждого человека заботиться о результатах своей деятельности.

Основной целью любой существующей системы стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся повышение производительности, снижение себестоимости, интенсификации сбыта.  Но для достижения этого требуется согласование интересов компании и интересов работников, являющихся основным производственным ресурсом.

Формирование взаимоотношений в группе – эффективное средство для создания динамичной рабочей среды. Межгрупповые отношения формируются под влиянием опыта взаимодействия групп и имеющихся у них ценностей и установок. Значимыми для производительности и мотивации эти отношения становятся, когда группы часто и тесно взаимодействуют.

Организационная культура (внешнее проявление человеческой сути) сама по себе не влияет на эффективность работы. Фактором, который снижает эффективность, может стать конфликт между господствующими на предприятии установками и ценностями и теми задачами, которые предприятие или отдельные подразделения призваны решать.