Сутність та значення управлінських рішень в сучасному менеджменті

Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою  системами), так і зовнішні чинники (вплив навколишнього середовища). До числа цих чинників слід віднести: 

-закони об'єктивного світу, пов'язані з прийняттям та реалізацією управлінських рішень; 

-чітке формулювання мети - для чого приймається управлінське рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як виміряти, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати; 

-обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена ​​рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів; 

-час розробки управлінського рішення - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поведінки політиків); 

-організаційні структури управління; 

-форми і методи здійснення управлінської діяльності; 

-методи і методики розробки і реалізації управлінського рішення (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо слід за іншими - інша); 

-суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більше неординарним є управлінське рішення, тим суб'єктивні оцінки; 

-стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.); 

-систему експертних оцінок рівня якості та ефективності управлінського рішення. 

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації завдань і проблем, певного рівня культури управління, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи. 

Прийняття рішень в управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду стадій та етапів, що починається з формулювання проблеми і закінчується вчиненням дій, що вирішують цю проблему. 

Стадія 1. Визнання необхідності вирішення. 

Вона включає наступні етапи: 

• Визнання проблеми; 
• Формулювання проблеми; 
• Визначення критеріїв успішного вирішення проблеми. 
• Головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. 

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція на проблему, що виникла, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то його прийняття не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - інтерпретація і формулювання проблеми.  
Інтерпретація проблеми - це додання значення тій проблемі, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити, другий і третій - виявляються самі і вимагають втручання менеджера. Рутинні або повторювані проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза - до неструктурованих. Відповідно для кожної категорії проблем потрібні рішення різного типу: для структурованих - програмовані, для неструктурованих - непрограмовані.  
Визначення проблеми передбачає отримання відповіді на наступні питання: 

Що дійсно відбувається в організації? 

Які причини того, що відбувається? 

Що за всім цим стоїть? 

Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. Ранжування - упорядкування об'єктів відповідно до убування їх перевагу. При цьому допускається вказівка ​​на рівноцінність деяких об'єктів. В основу ранжування можуть бути покладені наступні фактори: 

-Наслідки проблеми (капіталомісткість, ефективність, вплив і т.п.); 

-Вплив на організацію (що відбудеться в результаті рішення проблеми); 

-Терміновість проблеми та обмеження за часом; 

-Ступінь використання здібностей і часу керівника; 

-Увага до проблеми (чи може проблема вирішитися сама собою, чи вона буде вирішена в ході вирішення інших проблем). 

Вивчення цих чинників дозволяє менеджеру визначити порядок  вирішення проблем, проранжирувавши  їх від найбільш важливих до найменш  важливих.  
Так як про рішення судять насамперед за отриманими результатами, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і є основою фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: "Які фактори слід враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує ряд факторів, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких має вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.  
Менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики, щоб прийняти досить ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. 

Стадія 2. Вироблення рішення. 

На цій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних коштів для порівняння альтернатив. 

Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або  оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу.

Для цього використовуються як кількісні, так і якісні, чи нематеріальні, вимірники.  
Визначаючи вибір альтернативних варіантів вирішення проблеми, керівник, прагнучи збільшити ймовірність одержання більш високої віддачі, може побажати стільки альтернативних рішень, скільки можливо. Кращий результат при прийнятті рішення досягається при більшому числі уміло розроблених сміливих творчих варіантів. Однак, при цьому вибір з них одного стає тим важче, чим їх більше, практично здійснюється тільки одну дію з можливих, тому рекомендується заздалегідь визначити економічну доцільність, трудомісткість і вигідність вишукувати всі можливі альтернативи рішення. Вибір певної альтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваної віддачі виходу за мінусом входу з використанням формально-логічних та евристичних методів, що базуються на творчих здібностях і досвіді керівника. Необхідно встановити критерії оцінки ефективності рішення, а виходячи з критерію результативності, враховувати крайності. 

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі ухвалення рішення. Багато хто не люблять цей етап, намагаються уникнути його або перекласти на іншого, тому що в ході даного етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулого досвіду, проведення експерименту; дослідженням аналіз. 

Залучення минулого досвіду  є, мабуть, найбільш використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені менеджери не просто використовують даний підхід, а відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження про те, що, чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною мірою досвід виробляє у керівника  вміння і навички прийняття правильних рішень, розвиває інтуїцію. Великий  інтерес для менеджера представляє  вивчення досвіду успішних компаній, потерпілих невдачу. 

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив і  вони апробуються на практиці з метою  визначення того, що ж може статися. Експеримент широко використовується в науці. Існує досить вагоме думку  про необхідність широкого використання даного методу в управлінні, і зокрема  при прийнятті рішень. Вважається, що це чи не єдиний шлях для менеджера  домогтися впевненості, що прийняте рішення правильне. 

Разом з тим існують  рішення, які просто не можуть бути прийняті без проведення щодо них  підтверджують правильність вибору експериментів. Так, рішення про  серійний випуск літака не може бути прийнято без виробництва та випробування однієї або кількох його моделей. Експеримент також широко використовуються в маркетингових рішеннях. Організаційні рішення часто перевіряються в підрозділах, перш ніж їх поширюють на всю компанію. Кадрове рішення може бути перевірено в ході ротації або стажування на новій посаді. Вважається, що найбільш загальним і, можливо, найбільш ефективним методом відбору альтернатив є проведення досліджень та аналізу. Цей метод передбачає вирішення проблеми на основі пошуку взаємозв'язків між найбільш важливими її змінними, обмеженнями і основами, які розглядаються по відношенню до поставлених цілей. У цілому це "кабінетний" підхід до прийняття рішення. 

Стадія 3. Виконання  рішення. 

Це завершальна стадія, що складається з організації  виконання рішення, аналізу та контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблено, то воно обов'язково буде виконано.  
Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна стати система виявлення помилок і досягнень у діях по виконанню рішення. Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тоді проблеми у виконанні рішень можуть бути запобігти до того як вони з'являться. 

Затвердження рішення. Процедура  затвердження рішення є часом  чистою формальністю по збору відповідних  підписів і санкцій, оскільки на попередніх етапах механізму формування рішення  відшукувався, по суті, найкращий варіант  і спосіб його здійснення. Однак  необхідність виконання цієї роботи обумовлена ​​також і вимогами законності, що вказують, що рішення  досягло такого пункту, коли всі  члени колективу, яка притягається до вирішення проблеми, взяли на себе певну відповідальність. 

При певному варіанті рішення керівнику часом необхідно порадитися з профспілковими організаціями або з колективом працівників. Однак, в кінцевому рахунку стверджує рішення сам керівник, оскільки він несе персональну відповідальність за ефективність діяльності ввіреного йому колективу, виконуючи покладені на нього функції відповідно до принципу єдиноначальності. 

Виконання рішення - це усунення породила його проблеми, по відношенню до якої було прийнято рішення. 

Організація виконання рішення передбачає координацію багатьох людей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів, зацікавити і мотивувати людей на реалізацію рішення, розставити їх таким чином, щоб максимально використовувалися їхні здібності. 

Для цього, по-перше, слід скласти  план заходів, перетворюють рішення  в реальність.  
При вирішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь-яке узагальнення в методології прийняття рішення, враховувати, що під час необхідно робити винятки із загальних правил, але при цьому треба завжди дотримуватися головних принципів при остаточному вирішенні проблеми, ще раз осмислити прийняте рішення і визначити: 

А) на що може вплинути прийняте рішення, які цілі і чому взагалі  необхідно змінити існуюче реальне положення; 

 

Б) як і ступінь свободи  дій, тобто що ми з самого початку  пов'язані (постанови, умови прийняття  рішень, внутрішні та зовнішні взаємозв'язки в управлінні); 

В) терміновість і важливість рішення, умови власної роботи та співпраці з іншими працівниками; 

Г) ризик при ухваленні  рішення (можливість вигоди і втрат, небажаного результату). 

Остаточне рішення приймається саме керівником незалежно від процедури обговорення і узгодження. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для проведення коригування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому інформація з першоджерела завжди краще, ніж підготовлений кимось звіт або дані з "других" рук. У першому випадку помічається більше деталей і нюансів, робиться більш правильна оцінка і досягається більш правильне сприйняття потенційних проблем та їх рішень.

Це також дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера  до виконуваного рішення. Велику роль у прийнятті рішення відіграє інтуїція. Вона включає в себе передчуття, уяву, проникливість. Розвинена інтуїція - це вміння тримати все, що пов'язано  з проблемою, в голові протягом всього процесу. Загальний і одночасний охоплення проблеми і її рішення  дозволяє менеджеру з розвиненою інтуїцією швидко переходити від  етапу до етапу. Часто досвідчені керівники, прийнявши правильне рішення, не можуть пояснити, як вони це зробили. 

 

 

3. Оптимізація управлінських рішень

 

Оптимізація рішення - це процес перебору безлічі факторів, що впливають  на результат. Оптимальне рішення - це вибране з якого-небудь критерію оптимізації найбільш ефективне  з всіх альтернативних варіантів  рішення. Оскільки процес оптимізації дорогий, то її доцільно застосовувати при вирішенні стратегічних і тактичних завдань. Оперативні завдання повинні вирішуватися із застосуванням, як правило, простих, евристичних методів.