Свот-анализ магазина "Синтез"

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее  время многие предприятия перестраивают  свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического  планирования характерно использование  типовых классификационных группировок  отдельных частных вариантов  выбора направлений и характера  развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы [7, С. 162]:

• определение классификационных признаков стратегических вариантов;
• классификацию стратегий;
• формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
• определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
• формирование комплексных стратегических вариантов;
• определение критериев сравнения вариантов;
• анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;
• выбор комплексной стратегии;
• определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
• создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
• разработка механизмов реализации стратегии;
• разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов [7, С. 163]:

• уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
• анализ стратегического потенциала предприятия;
• определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
• анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
• позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
• определение технологической стратегии;
• формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
• формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
• анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
• разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
• разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
• определение стратегии управления.

Эти этапы могут  повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

 

1.3. Роль стратегии в жизни предприятия

 

Уточнив понятие  комплексной стратегии предприятия  и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли [7, С. 165]:

1. «Стратегия как образец»

Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

«Стратегия  как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

2. «Стратегия как власть»

C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений.

3. «Стратегия как конкурентная позиция предприятия»

Одна из основных целей предприятия состоит в  том, чтобы занять привлекательную  и продуктивную позицию в непосредственном окружении – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и  других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

5. «Стратегия как система мотивации и контроля персонала»

Здесь стратегия  рассматривается как квинтэссенция  особенностей перспективной системы  мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

6. «Стратегия как реакция на внешние вызовы»

В современный  период быстрых и частых неожиданных  изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

В настоящее  время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

 

 

 

 

 

 

2. СВОТ-АНАЛИЗ МАГАЗИНА «СИНТЕЗ»

 

2.1. Общая  характеристика магазина «Синтез»

 

Магазин «Синтез» - магазин  розничной реализации продуктов питания города Апатиты.

Магазин работает в структуре Общества с ограниченной ответственностью «Синтез». Генеральный директор и одновременно основатель ООО «Синтез» – А.В. Кириченко.

Магазин образован  в 2003 году.

Магазин «Синтез» располагается в городе Апатиты  по адресу – улица Дзержинского, д. 25. Помещение находится в районе пешеходных дорожек по улице Дзержинского, напротив школы № 15.. Торговые площади магазина небольшие, около 40 кв. м. Помещение находится на первом этаже жилого пятиэтажного дома, что имеет как свои преимущества (наличие постоянной группы клиентов – жителей дома), так и недостатки (сложность расширения торговых площадей). Помещение для магазина «Синтез» арендуется.

В настоящий  момент основными ассортиментными  группа реализуемых товаров в  магазине «Синтез» является:

1 отдел: вино-водка, безалкогольные напитки, полуфабрикаты, мясная и рыбная продукция, консервация, пресервы, колбасные изделия, молочная продукция.

2 отдел: бакалея, хлебобулочные  изделия, кондитерские изделия.

Магазин организован  в форме торговой точки с обслуживанием  покупателей через прилавок (что  на настоящий момент является достаточно редким при торговле продовольственными товарами в городе Апатиты).

Отличительные чертами магазина является наличие  свежих хлебобулочных изделий, выпечки и кондитерской продукции ОАО «Апатитыхлеб» (с которым у ООО «Синтез» заключен специальный договор). В связи с этим торговые площади магазина украшены рекламной продукцией ОАО «Апатитыхлеб».

В магазине возможен расчет, как наличными деньгами, так и пластиковыми картами по терминалу.

 

2.2. Анализ  внешней среды деятельности

 

Проведем анализ внешней среды деятельности ООО  «Синтез» с учетом анализа  «Прогноза социально-экономического развития муниципального образования города Апатиты на 2013 год и на период до 2015года»¹

Рассмотрим  влияние отдельных факторов макросреды в настоящий момент.

Нормативно-правовая среда

Среди факторов данной группы можно выделить регулирование  налогообложения организации. В  настоящий момент ООО «Синтез» находится на упрощенной системе налогообложения и является плательщиком единого налога на вмененный доход (физическим показателем от которого зависит размер) налогового платежа является торговая площадь).

Среди законов, которым уделяется основное внимание в работе магазина «Синтез» можно выделить ФЗ от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" (с изменениями от 23 августа 2013 г.) и Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 «О защите прав потребителей» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.05.2013).

Среди событий  политико-правовой среды в городе Апатиты в 2013 году можно выделить несколько событий:

Принятие решения  о допуске на рынок продовольственных  товаров города Апатиты крупных  федеральных и региональных сетевиков (Евророс, Семья), что обострило конкуренцию на нем и негативно сказалась на объемах торговли магазина «Синтез».

Проведение  работы по сокращению ларечной торговли в городе Апатиты (ужесточение требований торговли, запрет продажи алкоголя в ларьках). Эта работа влияет на деятельность магазина «Синтез» так как два ларька около 15-ой школы являются конкурентами для торговой точки.

Принятие программ поддержки малого предпринимательства  в городе Апатиты (долгосрочной целевой  программы «Развитие малого и среднего предпринимательства в городе Апатиты» на 2012-2014 годы), в рамках которой ООО «Синтез» претендует на получение субсидии для приобретения дополнительного торгового оборудования.