SWOT-анализ и выработка стратегии развития компании «ООО BETON»

2.7.3 Количественная оценка  конкурентоспособности с учетом  веса

Чтобы сравнить конкурентные преимущества производителей бетона, проранжируем их в соответствии с критериями, где ранг 3 присваивается как «наилучший», 2- «средний», 1 – «наихудший».

Таблица 13- Ранжирование конкурентных преимуществ

Критерии оценки	Предприятия			вес
	ООО «BETON»	ЗАО «ЕВРОБЕТОН»	ЗАО «КазМонолитСтрой»
Объем производства	3	2	1	0,1
Доля рынка	2	3	1	0,3
Доступность для потребителя	3	2	1	0,05
Широкий ассортимент продукции	1	2	3	0,05
Экологически чистые технологии производства	3	1	2	0,1
Квалифицированный персонал	2	3	1	0,1
Сертифицированная испытательная лаборатория	3	1	2	0,05
Ценовая политика предприятия	2	1	3	0,05
Выгодное географическое положение  от места крупных строек	1	2	3	0,2
Общий ранг	2	2	2	1

 

Итак, общий ранг предприятий  составил 2, что соответствует среднему уровню.

В следующей таблице отразим результаты с учётом весового коэффициента.

 

 

 

Таблица 14 – Количественная оценка с учетом веса.

Критерии оценки	Предприятия			вес
	ООО «BETON»	ЗАО «ЕВРОБЕТОН»	ЗАО «КазМонолитСтрой»
Объем производства	0,3	0,2	0,1	0,1
Доля рынка	0,6	0,9	0,3	0,3
Доступность для потребителя	0,15	0,1	0,05	0,05
Широкий ассортимент продукции	0,05	0,1	0,15	0,05
Экологически чистые технологии производства	0,3	0,1	0,2	0,1
Квалифицированный персонал	0,2	0,3	0,1	0,1
Сертифицированная испытательная  лаборатория	0,15	0,05	0,1	0,05
Ценовая политика предприятия	0,1	0,01	0,15	0,05
Выгодное географическое положение  от места крупных строек	0,2	0,4	0,6	0,2
Общий вес	2,05	2,25	1,75	1

 

Из результатов подсчета общего веса, представленного в таблице 14 видно, что компания «ООО BETON» уступает московской фирме ЗАО «Евробетон», которая обладает большей долей рынка.

Таким образом, мы подошли  к главному вопросу – выбору стратегии  развития предприятия, основываясь  на сильные стороны и потенциал компании, возможности, предоставляемые внешней средой, конкурентные преимущества и темпы развития отрасли и рынка в целом.

 

3 Рекомендации по  выбору стратегии

При определении стратегии  компании нужно отталкиваться от конкретной ситуации, в которой она находиться в данный момент времени. Важно определить: какой бизнес следует прекратить, какой продолжить, а в какой перейти.

Из проведенного анализа  конкурентоспособности компании «ООО BETON» видны сильные конкурентные позиции.

Анализ отрасли показал, что Россия занимает ведущие позиции в производстве бетона как в мире  (5 место),  так и в странах СНГ  (первое). Выходу России в пятерку крупнейших производителей бетона способствовал бурный рост строительства (в 2007 г. на 21 %), что увеличивало спрос и стимулировало производство. Жилищное строительство в стране потребляет свыше 50% бетона.

Снижение производства бетона обусловлено ростом импорта после введения с начала 2008г. нулевых импортных пошлин с целью сдерживания роста цен. Последние 4 года импорт бетона рос опережающими темпами. Последние годы рост спроса на бетон, в условиях недостатка собственных мощностей и ограниченного  импорта, обусловил высокий рост  цен, который составил за 2001-2006гг. в среднем 124%, а в 2007г. вырос до 172%.

Таким образом, можно  сделать вывод о медленном росте отросли в настоящий момент времени. Так же стоит отметить выгодные предпосылки развития компании в случае наращивания мощностей и внутреннего потенциала, благодаря новым технологическим разработкам и стабильной ценовой политики.

Итак, чтобы совершить выбор базовой стратегии бизнеса воспользуемся матрицей Томпсона-Стрикленда (см. рисунок 8). Ориентируясь на IV квадрант, выбираем наиболее приемлемую - стратегию центрированной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Рост  отросли	Быстрый	I квадрант стратегий Пересмотр стратегий концентрированного роста Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние Стратегия сокращения Стратегия «сбора урожая» Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий Стратегии концентрированного роста Стратегии интегрированного роста Стратегия центрированной диверсификации
	Медленный	III квадрант стратегий Стратегия сокращения расходов Стратегии диверсифицированного роста Стратегия сокращения Стратегия «сбора урожая» Стратегия ликвидации	IV квадрант стратегий Стратегия центрированной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области
		Слабая	Сильная
		Конкурентная позиция компании

 

Рисунок 8 - Матрица Томпсона-Стрикленда

 

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Для большинства промышленных предприятий оправдана стратегия диверсификации, основанная на специализации или ключевой компетенции.

В ходе рыночных преобразований российских предприятий наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой. Для большинства производителей оправдана диверсификация, основанная на специализации или ключевой компетенции, что связано с преобладающей формой внутреннего развития, а не приобретением (слиянием, поглощением) существующих предприятий. Ключевая компетенция – это взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность бизнесу. Именно она позволяет добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном (ядром) диверсификации.

Так, ключевой компетенцией компании «ООО BETON» является ряд бизнес-процессов или базовых технологий, которые используются в производстве основной продукции. Различные виды деятельности на российских предприятиях все больше расходятся по уровню рентабельности и конкурентоспособности продукции, в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости.

В соответствии и анализом отрасли, сильных и слабых сторон, компании необходимо наметить пути развития, исходя из представленных возможностей.

Анализируя продукцию и услуги компании, можно сделать вывод, что « ООО BETON» занимает не только лидирующее положение на рынке по производству и продаже строительных растворов и бетона, а так же сопутствующих услуг, но и имеет «звездную» продукцию на рынке большого масштаба. «Трудным ребенком» компании может стать услуга по аренде мобильного бетонного насоса, так как компания сама производит большую часть работ связанных с укладкой бетона в данном округе. «Собакой» компании может стать услуга по лабораторному испытанию бетонных строительных материалов и их составляющих. Лаборатория имеет большое значение для компании, по контролю качества собственной продукции, разработки новых товарных марок и.т.д, однако предоставление подобных услуг другим лицам не приносят компании большой прибыли, однако и не влекут дополнительных издержек, но плюсом является практическое отсутствие конкурентов. Компания успешна, постепенно расширят сферу влияния, однако вскоре приобретет «дойную корову» для которой необходимо создавать условия, для извлечения максимума прибыли – основной цели всех коммерческих организаций.

 

Заключение

 

Подводя итоги, выделим  основные преимущества и недостатки самого метода SWOT-анализа.

Сильные стороны:

1. Метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления.
2. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).
3. Свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей.
4. Может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Недостатки:

1. Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического ана<span class=