Текучесть кадров

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСТИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РФ

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

Липецкий филиал

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: Управление персоналом

вариант № 7

 

 

 

Выполнил:

Студент 5 курса

ф-та Менеджмента  и маркетинга

Бакалавр  менеджмента

Личное дело № 08МЛБ 02277

Рыжкова Д.О.

Руководитель:

Лисова Е.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Липецк 2012 г.

 

Содержание

 

Введение 3

Теоретическая часть 4

  Задание 14

Практическая часть10

  Задание 217

  Задание  318

Заключение22

Список использованной литературы23

 

 

 

Введение

 

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический  прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь  требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение  эффективности использования кадрового  потенциала.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части  менеджмента в организации имеются  два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения  подчинены, прежде всего, интересам  производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий  труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить  степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Актуальность  и недостаточная изученность  проблематики текучести кадров как части системы управления персоналом интересна для рассмотрения, определила цель, задачи и поисковый характер исследования.

 

 

 

 

 

1. Теоретическая часть

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия  «движения кадров». Под движением  кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления  на предприятие работников извне  и всех случаев выбытия за пределы  предприятия. В прежние годы эта  проблема привлекала внимание экономистов  в связи с тем несомненным  ущербом, который текучесть наносит  народному хозяйству страны. Под  текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует  различать ее естественный уровень  в пределах 3—5% от численности персонала  и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники — в  таком режиме живет каждое предприятие.

Другое  дело, когда текучесть существенно  превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как  правило, отток связан с увольнением  работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия  кризиса в августе 1998 года, когда  наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись  к новым условиям, предприятия  были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и  последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень  текучести высок из-за специфики  производства (например, большой объем  сезонных работ).

Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в  частности через возможность  планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут  обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует  возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в  рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих  последовательных стадий:

 

Рассмотрим  содержание каждого из этапов подробно.

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

1. потери рабочего времени — временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
2. потери, вызванные проведением процедуры увольнения — выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;

 

 

3. затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
4. потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
5. потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место
6. затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
7. затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
8. затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
9. прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
10. затраты на обучение принятого на работу сотрудника — затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); — затраты на обучение с отрывом от производства;
11. снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
12. затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив  размер убытков, необходимо сопоставить  их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может  быть вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет  и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить  усилия, чтобы отыскать узкие места  в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с  предприятия можно анализировать  в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 ТК), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 ТК), по сокращению численности (п 1., ст. 33 ТК), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй  аспект связан с определением мотивационной  структуры выбытия кадров. Она  основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

— задержки выплаты заработной платы,

— причины личного характера,

— тяжелые и опасные условия  труда,

— неприемлемый режим работы.

 

Однако  необходимо сделать единственное замечание  методологического характера. При  разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного  листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе  полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей  по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден –  быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если  же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны  конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно  выявить недостатки в организационной  структуре предприятия, принять  решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может  указывать и половозрастная структура  персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу  за ребенком, пожилых работников –  в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать  рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в  рамках этого этапа, что даст фактический  материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

— организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения  работников и др.);

— социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства, взаимоотношений  в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается  также выделить в качестве действенной  меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).