Тенденции развития менеджмента от зарождения до современности

Завершив все пять этапов, получим бережливый процесс. Это значит, что высвободится не менее половины ресурсов всех видов, которые раньше требовались для достижения того же самого результата. И это только начало [12].

Управление  рисками

Риск – вероятность  угрозы и потери организацией части  своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате возникновения событий, влияющих на отклонение параметров функционирующей операционной системы [4, С. 280]. Риск-менеджмент основан на понимании того, что нельзя избежать риска, необходимо его предвидеть, стремясь снизить его значение до минимального уровня. Поэтому задачей анализа риска является получение информации для принятия решения о целесообразности участия в проекте, потенциальных потерях при его осуществлении, а так же о мерах защиты от возможных финансовых потерь.

В целом, весь процесс управления рисками  можно разделить на несколько  основных этапов:

1. Определение вида рисков.
2. Выявление показателей риска.
3. Выбор метода оценки риска.
4. Распределение рисков между участниками. Принцип распределения рисков между участниками заключается в том, чтобы передать максимальную ответственность за риск тому участнику, который лучше всех может его контролировать.
5. Управление рисками – искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизненного цикла проекта и распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта.

 

 

 

Управление  качеством

Существует две модели управления качеством:

1) TQM (Total Quality Management) или  Всеобщее управление качеством.  В основе данной модели управления  лежит видение качества как  основного приоритета для всех  сотрудников.

Основополагающие элементы TQM:

• вовлечение работников (в процессе совершенствования качества должны принимать участие все без исключения сотрудники);
• фокусирование внимания на покупателях (состоит в идентификации желаний и потребностей покупателей);
• контрольные сравнения;
• постоянные улучшения;
• сокращение продолжительности цикла [5, С. 135].

Данная концепция преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования  всех процессов в компании. Такой  подход позволяет существенно повысить вероятность успеха.

2) QOS (Quality Operating System). В  центре концепции – постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя.

Основные стадии :

• Определение ожиданий потребителей.
• Определение ключевых процессов, от которых эти ожидания зависят.
• Выбор показателей, основывающихся на жизненно важных моментах для потребителей.
• Отслеживание изменений в показателях.
• Прогнозирование и предупреждение ухудшения показателей.

Управление качеством на сегодняшний день является чрезвычайно перспективным направлением менеджмента.

Управление  знаниями

Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса. Именно управление знаниями, по общему мнению, в ближайшее время станет пропуском в лидеры, т.е. ключевой технологией, определяющий парадигму менеджмента в целом. Управление знаниями можно определить как создание и управление ценными знаниями (интеллектуальными активами) компании. Путь к зарабатыванию денег лежит через производство знаний. С одной стороны, знания — источник конкурентных преимуществ в будущем. А с другой стороны, они — основа непрерывного совершенствования в настоящем. Встав на путь создания знаний, бизнес обретает второе дыхание [6].

Основные вопросы концепции:

1. Определение ценных знаний (интеллектуальных активов) компании.
2. Распространение ценных знаний среди сотрудников компании, передача новым.
3. Концентрация ценных знаний для решения нестандартных, инновационных задач.
4. Повышение уровня знаний компании и генерирование, новых знаний.

Создание и ведение  базы знаний компании позволяют определять ценные знания для компании и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области. Кроме того, структурирование по критериям вопроса и области позволяет быстро и точно находить необходимые знания, а также концентрировать необходимые знания и сотрудников для решения нестандартных задач. Отражение в базе знаний не только документов, но и связанных с ними знаний, так называемых ноу-хау, позволяет перевести часть скрытых интеллектуальных активов в явные, что повышает уровень знаний компании в целом. В целом, все вышеперечисленное улучшает процесс использования и генерации новых знаний в компании, что создает конкурентное преимущество компании. Разработка методов управления интеллектуальными активами компании посредством базы знаний, только половина дела. Вторая половина – создать мотивацию для сотрудников по внесению своих знаний в базу. Здесь важно не только создать материальный стимул, но и стремиться к тому, чтобы программа «управление знаниями» делала жизнь сотрудника легче [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ, АМЕРИКАНСКОЙ И РОССИЙСКОЙ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

В последние десятилетия  стремительно увеличивается конкурентоспособность  японской экономики. Существует множество  факторов экономического роста Японии. Это — отсутствие в течение  многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции, ряд других.

Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.

Особенности японского  менеджмента:

1) Максимальная ориентация  на технологические и технические нововведения. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран. В Европе и Америке много говорят о склонности японцев "заимствовать". Но заимствуют и другие страны и народы. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы "перенимать", а с другой — чтобы создавать собственные нововведения.

2) Японский менеджмент  основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных  особенностей своей страны. В  противоположность механической, жестко  организационной, электронно-формализованной системе управления США, японская система учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. Такая система управления больше ориентирована на «искусство», чем американская.

3) Следующий элемент  японского управления – тенденция к системе пожизненного найма. В японском менеджменте, в отличие от американского, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

4) Неформальные, тонкие механизмы контроля

5) Коллективное принятие  решений и ответственность

6) Повышенное внимание  к подчиненным [1, С. 300-307].

Самое главное в японском менеджменте не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей. Опыт Японии показывает, что такое управление более гибко, динамично, эффективно. В целом, японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая группа – стержневая. Эту группу составляют люди, которые работают в компании пожизненно. Вторая группа – постоянная группа, ее составляют мужчины и женщины, у которых взаимные обязательства с компанией не так сильны, но им предоставляется стабильная занятость. В японских компаниях уделяется особое внимание сохранению гармонии в группе, в то время как на западе акцент делается на гарантирование справедливости.

Также особенностью является основа для служебного успеха. Японцы отдают предпочтение старшинству в продвижении человека по служебной лестнице, но при этом придают большое значение тому, как человек исполняет свои служебные обязанности. В большинстве западных стран продвижение по служебной лестнице основывается на качестве работы, которую выполняет служащий [1, С. 309].

Рассмотрим личные взаимоотношения  в бизнесе. Японцы отдают предпочтение гармонии, а люди запада – справедливости. В Японии много времени уделяется  развитию и воспитанию межличностных  отношений и большинство коммерческих сделок основывается на таких взаимоотношениях.

Для японцев подписание контракта – это лишь символ сохранения межличностных контактов. Американские менеджеры рассматривают деловые  взаимоотношения совершенно иначе. Для них подписание контракта – необходимое условие ведения бизнеса.

Рассмотрим процесс  принятия решения японских и американских менеджеров. В Японии существует система  принятия решений, в соответствии с  которой предложение начинает свой путь наверх снизу, к тому времени, когда  оно достигает высшего управленческого звена, оно становится более расширенным и в соответствии с одобренным окончательным вариантом вырабатывается курс дальнейших действий. Американские компании редко прибегают к японским методам принятия решений, для построения консенсуса между рабочими и управленцами. В США главным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. В Японии, где власть централизована, а ответственность децентрализована, такой подход к решению проблемы не типичен.

В Японии преобладает  ориентация на долгосрочное планирование. В компаниях планирование осуществляется централизованно и "сверху вниз". Главное внимание придается целям. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование — более длительные периоды. Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

Отметим особенности управления развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях.

Японский менеджмент особое внимание уделяет передаче знаний, опыта, идей производственных рабочих  в подразделения, занимающиеся нововведениями [1, С. 313-315].

Принципы японского  менеджмента

Главное действующее  лицо в компании «Toyota» — Т. Оно. Существует легенда, что однажды в 1954 г. он посетил тогда еще новый тип магазина в США, который назывался «супермаркет». Прогуливаясь по торговому залу, он заметил, что покупатели «вытягивают» с полок и кладут в свои тележки именно те продукты или иные товары, что им нужны сейчас, и в том количестве, какое им требуется. Тут его озарило, и он пришел к фундаментальному принципу «точно вовремя», принципу вытягивания продукции снизу из процесса, идущего сверху. Это — «история создания производственной системы «Toyota», которая охватывает период длиною в 30 лет—с 1945 г. по 1975 г. Конечно, вся многолетняя история становления производственной системы фирмы обязана не одному только Оно. С 1955 г. с «Toyota» начал сотрудничать Сигео Синго. Начав с внедрения статистических методов, он неожиданно пришел к выводу о том, что возможна такая организация производства, которая категорически исключает выпуск несоответствующей продукции. Название этого подхода, «пока-ёкэ» - «защита от непреднамеренного нарушения». Получилась система «ноль дефектов» У Синго предотвращение ошибок было заложено в саму структуру процесса, и именно процесс препятствовал нарушениям технологии. Другой ныне знаменитый японский специалист по качеству — доктор Генити Тагути. Он создал целую систему методов, предназначенных для обеспечения качества продукции и услуг. Ее основу составляют методы планирования эксперимента, развитые на основе известных западных подходов, но удивительным образом приспособленные к задачам менеджмента качества.

Японский опыт очень важен, т.к. он показывает, что упорный труд и постоянное стремление к знаниям открывают дорогу в новый мир, в новую лучшую жизнь для всех нас. И похоже, что другого пути нет [8, С. 102 - 105].

Американская  система управления.

Система управления в  американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны — это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой – факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. Структура определяется сочетанием этих факторов [1, С. 315].

Американский менеджмент в 80-е годы претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния требует систематической перестройки организационных структур.