Тенденции развития менеджмента от зарождения до современности

Имеет свои особенности  и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью [9, С. 359]. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы. Сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал Моторс», «Крайслер», «Форд мотор» предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входит распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Успех японских компаний на рынке стал причиной интереса американских специалистов к японскому опыту  управления. Возникли дискуссии о  применимости в Америке японских моделей управления. Успешный опыт внедрения японских систем управления есть у многих американских  компаний. Среди компаний, давно и успешно их применяющих на практике, можно выделить: «Camco inc», «Citibank», «GE Energy», «Sony Corporation», «Johnson and Johnson» и др. Кроме того, известен негативный опыт американских менеджеров внедрения на своих предприятиях японских систем. Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия  фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система  «пожизненного найма»	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и  рабочих
2. Цель фирмы
Обеспечение роста прибыли и  благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных  структур управления
4. Наём и кадровая политика
Широко используется труд выпускников  вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирмы (так называемая уравнительная зарплата).		Наем работников на рынке труда  через сеть университетов-школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
5. Организация производства труда
Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены.;			Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней  средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных  инструкций. Ставка зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой  работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников

 

Продолжение таблицы 1

При благоприятном финансовом положении  премии выплачиваются два раза в  год Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание,		Стимулирование работников значительно  ниже, чем в Японии, хотя доход  президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем  президента японской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют  планы на три года, включающие в  себя инвестиционную политику и мероприятия  по внедрению новой техники, а  также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы.		Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течении года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры(СХЦ)»
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение  новых ресурсосберегающих технологий,	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций

 

В последнее время  американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. «Кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В тоже время другое американское нововведение - американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии. В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Но не все методы управления укрепились в американской системе. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы «фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Проведенный анализ позволяет  сделать важный вывод: национальная ментальность как система является важным фактором для успешности использования различных зарубежных моделей управления персоналом, но не решающим. В пользу этого вывода говорит опыт международных компаний При сравнении моделей менеджмента Японии и США, приходим к выводу, что они являются прямыми противоположностями друг другу во всех важных моментах [9, С. 362].

Особенности российского менеджмента

Российский  менеджмент - творческое осмысление зарубежного  опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Характерные черты русского менеджмента.

1) Социальные ожидания – поощрение исполнительности, личной преданности. Руководитель в российской системе воспринимается в первую очередь как отец, царь, духовный лидер.

2) Психология – коллективизм и импульсивность.

3) Портрет руководителя. Стиль поведения: автократичный, агрессивный; отношение к покупателям неуважительное, на первом месте объем продаж, а не качество обслуживания; отношение к сотрудникам: гиперопека, пренебрежение.

4) Управление – иерархизм.

5) Русского человека отличает смекалка, практичность, материальный расчет, беспечность, необязательность (сроки выполнения поставленных задач, как правило, не соблюдаются), недальновидность, нечестность (по отношению к партнерам, власти, подчиненным), сильно развитое коллективное мышление, слабовыраженный индивидуализм, интуитивный стиль принятия решений.

6) Типичные проблемы российских организаций: несвоевременное исполнение приказов и распоряжений руководства, их игнорирование; нарушение трудовой, производственной и технологической дисциплины; допущение брака, частые простои из-за организационной неразберихи; наличие краж; аварии, преждевременный выход оборудования из строя; неполный доход вследствие низких объемов производства и реализации готовой продукции [10, С. 78 - 85].

За годы становления  в современной России накопилось множество проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интеграции в мировое сообщество российского бизнеса было бы бессмысленным.

• Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стандартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как нехваткой высококвалифицированных преподавателей по менеджменту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инструментария.
• Понимание сущности менеджмента российскими руководителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением и менеджментом. Называя себя по-новому — менеджерами, они используют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент, есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важные направления будут им упущены.
• Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руководители и менеджеры не умеют своевременно принимать правильные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (сотрудников или посторонних лиц).
• Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу своего менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным.
• Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профессионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которыми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.
• Неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о неумении, но и о страхе перед такими специалистами.
• Отсутствие достаточного внимания корпоративной культуре. Только в конце 2000 г. на государственном уровне было принято решение разработать Кодекс корпоративной культуры российского предпринимателя и производителя.
• Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие специалисты способны предугадать и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.
• Неумение пользоваться приемами риск -менеджмента, боязнь инновации.
• Недостаточное внедрение в управленческий процесс элементов информационного менеджмента. Большинство российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных программ не позволяет построить эффективную систему информационного менеджмента.
• Непонимание возрастания роли менеджмента качества на предприятии. Многие руководители недооценивают его роль.
• Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента.
• Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга.
• Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации.
• Отсутствие систематизированной теории российского менеджмента.
• Экологические проблемы (устаревшие оборудование и технологии). Для менеджеров российских предприятий экологические проблемы являются одними из наиболее актуальных. До сих пор существуют предприятия с оборудованием XIX или начала XX вв.
• Осознание социальной ответственности менеджмента. В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социальной ответственности, которую они должны нести. Закупка за границей вредных для здоровья промышленных товаров и продовольственных продуктов не считаются преступлением в сознании таких менеджеров.
• Проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования. До сих пор в нашей стране отсутствует отрегулированное и эффективное налогообложение. Руководителям предприятий легче находить пути обхода законов, чем соблюдать их.
• Слабость законодательной базы.
• Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры. Менеджеры российских предприятий часто не умеют формировать команду. Отсюда увольнения, конфликты интересов и т.д. Менеджер должен владеть методикой определения характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать работников, расставить их по соответствующим местам, а при необходимости — увольнять.

К настоящему времени  выработаны определенные направления  для решения проблем российского менеджмента.

1) Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Но с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты; недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2) Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направления, отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

3) Применение опыта предприятий — мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

4) Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ.

5) Использование корпоративной культуры как средства управления. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать талантливых сотрудников, а плоды их труда создают положительную репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников.

В течение следующего десятилетия в России ожидается  радикальный сдвиг: от сложившихся  профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и руководителя реактивного стиля) к принципиально новым ролям (стратега, предпринимателя и маркетолога). Главная задача менеджмента — увеличение прибыли, сокращение издержек внутри компании. Для достижения максимальной эффективности, рентабельности, конкурентоспособности бизнеса и максимизации его стоимости владельцам и топ-менеджерам российских компаний необходимо строить системы управления компаниями не на западной классической, а на уникальной специализированной российской теории менеджмента, основы которой закладываются отечественными учеными и предпринимателями. Эта теория, безусловно, будет включать в себя отдельные элементы западной классической теории. Например, такие законы административного менеджмента, как принцип единоначалия, принцип неукоснительного исполнения распоряжений руководителей, принцип вертикального и горизонтального разделения труда.

Суть современного менеджмента  заключается в принципиально  новом отношении к людям в  организации. На смену человеку экономическому (США, Европа) и социальному (Япония) приходит человек информационный, или самореализующийся. Для успешного ведения бизнеса необходимо создавать и развивать корпоративную культуру, управленческую и организационную идеологии. Мотивация должна быть направлена на систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей с миссией и целями компании. Такая модель управления позволит использовать человеческие ресурсы наиболее эффективно. Россия может очень многому научиться как у других культур, так и у себя, заглянув в историю, где содержится огромный потенциал для будущего развития [10, С. 85 - 91].