Теоретические аспекты стратегического менеджмента

Одним из первых исследователей, развивавших  новый, стратегический подход к управлению, был Игорь Ансофф, американский профессор русского происхождения. Им предложено понятие синергии, которая может возникнуть при слиянии организаций, и матрица продукт - рынок.

В  опубликованной в 1965 году книге он впервые предложил разделить все решения, принимаемые в организации, на три группы: оперативные, административные и стратегические. Ансофф исходил из предположения, что стратегическое решение в компании не может быть результатом текущих управленческих действий, поскольку в отличие от оперативных и административных решений оно относится к организации в целом, связано с распределением ресурсов для будущего, и требует понимания условий, в которых работает бизнес. Ансофф предложил создать специальный механизм для генерирования таких решений, который получил название «Схема стратегического планирования».

Для ее практического применения были разработаны специальные процедуры  и методы анализа, формы для заполнения, что по замыслу автора должно привести практически к полному автоматизму  процесса. Таким образом, подход Ансоффа был в высшей степени рациональным: он считал, что важные решения в организации должны быть получены систематически через логическую последовательность шагов. В конечном счете, после выполнения всех необходимых процедур должен появиться правильный стратегический план.

 Естественно, что разработанная  процедура и стратегический план  в целом были направлены на  достижение целей организации.  Детализация целей по всем  уровням управления и срокам  давала исходную информацию для  планирования и последующего  контроля. Механизм целевого управления  также был разработан в 60 - х годах и используется в настоящее время.

В результате этой работы появляется иерархия целей, планов и «стратегий». На вершине пирамиды находится долгосрочный «стратегический» план, ориентированный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2-3 года и затем краткосрочные - на ближайший год.

Общая стратегия компании также  превращается в пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует  своему уровню иерархии и принадлежит  к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.

Руководство стратегическим процессом  и ответственность за его результаты возложены на высшее руководство компании. Для практической разработки стратегического плана обычно создается специальный отдел или группа, подготовленная для такого рода работы. Процедура является сложной, трудоемкой и в высшей степени формализованной. В зависимости от конкретной компании она может занимать 3-8 месяцев. Важная роль при этом отводится системе внедрения и контроля.

Рассмотренные особенности предопределили область применения стратегического  планирования для практических целей. В основном она ограничивалась крупными компаниями, достаточно устойчивыми  относительно изменений внешней  среды либо с относительно стабильной внешней средой.

В последствии критики идеи стратегического планирования отмечалось, что планирование предполагает своеобразную разверстку, то есть доведение некоего общего большого задания до исполнителей, которые должны изготовить кирпичики для единого общего целого здания. Это типичный механистический подход, напоминавший систему Тейлора с разделением операций, где вся процедура проходит после формирования стратегии как таковой, поэтому стратегии в этой системе практически нет.[4]

Тем не менее, методология стратегического  планирования используется до сих пор  там, где имеют место невысокая  скорость изменения организации  и внешней среды и организации  относительно внешней среды.

В начале 70-х годов ХХ века работа Ансоффа получила продолжение и развитие в Гарвардской школе бизнеса. В результате было предложено разделить формирование и реализацию стратегии. Ключевой точкой в формировании стратегии являлось нахождение ситуации, в которой возможности внешней среды подкреплялись бы внутренними возможностями организации, и все вместе обеспечивало достижение поставленных целей. Образ действий, сопутствующий этому, и представлял собой стратегию.

Процедура в целом включала в  себя анализ внешней среды с точки зрения возможностей и рисков и внутренней ситуации в компании - ее сильных и слабых сторон. Возможности и риски определялись на основе оценки ситуации в отрасли, конкурентов и конкуренции. В некоторых случаях предлагалось разрабатывать сценарии развития ситуации в целом. Сильные и слабые стороны определялись по отношению к материальным и нематериальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам.[1]

Реализация стратегии предполагала доработку в случае необходимости  организационной структуры и  управленческих процедур. Таким образом, формирование стратегии было представлено как сознательный, контролируемый процесс, ответственным за который является руководитель организации. Прагматизм, ясность и простота с акцентом на формирование стратегии являются отличительными особенностями этой методологии. Она получила название «школа планирования».

В это же время Норманном была разработана концепция построения стратегии на основе бизнес - идеи, включавшей в себя три элемента: определение целевого сегмента или ниши на рынке, формирование продукта под эту потребность и создание внутренней организации, включающей материальные активы, структуру и управленческие процедуры. Ключевой идеей было правильное определение ниши и максимальное обеспечение взаимосвязи между тремя элементами.

Чуть позже Хофер и Шендел (1978 год) предложили формировать стратегию на основе четырех взаимосвязанных действий:

1. Определение отрасли и рынка, на которых оперирует компания.
2. Идентификация основных компетенций компании.
3. Формирование конкурентного преимущества.
4. Поиск синергии внутри организации.

С начала 80-х годов ХХ века происходит обострение конкуренции и ускорение  изменений в окружающей среде. В  этих условиях большинство моделей, разработанных в прошлом, перестали  адекватно отражать реальность и  давать правильные рецепты на будущее. Такие решения были предложены «школой позиционирования», наиболее известным представителем которой является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он предложил и детально проработал три взаимосвязанных концепции, доведя их до уровня практических методик:

1. Конкурентный анализ отрасли.
2. Конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии.
3. Цепочка ценностей.

Ключевой идеей является предположение  о том, что для каждой организации, оперирующей в конкретной отрасли, существует ограниченное число стандартных  стратегий. Правильный выбор стратегии позволяет занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой, что и является основным критерием правильности выбранной стратегии.

Такой подход потребовал серьезного исследования в области отраслевого  и конкурентного анализа и  разработки стандартных конкурентных стратегий. Практически акцент сделан на сами стратегии и их применимость в конкретных условиях. Формирование стратегии рассматривается как  контролируемый сознательный процесс, управляемый высшим руководством, но в меньшей степени детализированный и формализованный, чем в школе  планирования. Достаточно большой объем  аналитической работы и отличие  данных, необходимых для принятия решений, от тех, которые имеются в компании в оперативном режиме, предполагают использование специально подготовленного персонала.[8]

В  большей степени предложенные процедуры применимы к крупным и средним компаниям. Практически не уделяется внимание внутренним ресурсам и их воздействию на формирование стратегии компании, структура и ресурсы рассматриваются как заданные для определения возможных источников для реализации конкурентных стратегий и должны изменяться для обеспечения выбранной стратегии. Предлагаемые решения носят стандартный характер и принимаются на основе формального расчета и оценки.

Несмотря на наличие особенностей, и ряда недостатков, на сегодняшний день большинство идей и методов, предложенных школой позиционирования, активно используется, и она является одной из самых признанных с точки зрения практической применимости.

В 90-х годах размер и непредсказуемость  изменений еще более увеличиваются. Разнообразие постоянно изменяющихся факторов (макроэкономических, технологических, научных), воздействия на бизнес стало  отличительной чертой этого десятилетия. Изменения означали отказ от предсказуемых, известных путей деятельности, требовали  понимания новой ситуации и решения  вновь возникающих проблем. В  соответствии с изменением внешних  условий менялись и методы решения  проблем.

Среди наиболее известных и разработанных  следует отметить две прямо противоположные  концепции - построение стратегии на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегии на основе изменений внешней среды. Практически речь идет о том, внешние или внутренние особенности должны стать лидирующими при определении стратегии, причем в качестве аргументации в обоих случаях используется нестабильность внешней среды.

Развитие идеи формирования стратегии  на основе внутренних компетенций компании активно поддерживалось «школой  обучения». Школа обучения предлагает развивать способности людей, работающих в организации, правильно осмысливать  складывающуюся ситуацию, генерировать нужные идеи и вырабатывать правильные решения. Это должно достигаться  за счет процесса непрерывного обучения отдельных сотрудников и организации  в целом. Роль руководства заключается в поддержке нужных решений и их развитии, а также создании условий для обучения организации.[10]

Фактическая реализация может принимать  разные формы. Например, Минтцберг основывается на предположении, что существует две модели формирования стратегии:

«Полевая» модель предполагает, что  основные идеи, из которых может  быть впоследствии сформирована стратегия, могут появиться в любой части  организации и даже занесены извне. Постепенно эти идеи могут распространиться по всей организации и приобрести характер стратегии. Эти процессы могут  быть осознанными и неосознанными, управляемыми и неуправляемыми. Управление стратегическим процессом в данной ситуации означает осознание ее появления и создание условий для развития, включая необходимый комплекс организационно - управленческих мероприятий.

«Парниковая» модель делает акцент на обучение организации, направленное на выработку в первую очередь  стратегического мышления, то есть на создание условий, в которых могут  зародиться новые идеи. Дальнейшее развитие идей может идти по той  же схеме, что и в первой модели.

Школа внешней среды предлагает рассматривать все, что находится  вне организации, в качестве внешней  среды и строить стратегию  как процесс реагирования на изменения  внешней среды, поиск новых возможностей. В качестве основных составляющих внешней среды выступают как экономика в целом, так и возможности, возникающие в отрасли, в которой оперирует компания, и в других отраслях, рынки, органы власти.

Таким образом, стратегия превращается в реактивный процесс. Основной акцент при построении стратегии «от  окружения», вполне естественно, делается на его мониторинг и последующую  адаптацию организации к изменениям.

Подводя итог, можно констатировать, что стратегический менеджмент появился как реакция повышения степени  изменения бизнеса и вопрос о  «долгосрочности» стал определяющим в  понятии конкуренции фирм. Непредсказуемость  стала отправной точкой создания и определения подходов к управлению организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности и  задачи стратегического менеджмента  в туризме

2.1. Предпосылки развития  стратегического менеджмента на  российских предприятиях

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки  и практики управления, возникшей  в ответ на возрастание динамизма  внешней среды бизнеса. Теория стратегического  планирования и управления была развита  американскими исследователями  бизнеса и консультационными  фирмами, далее этот аппарат вошел  в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество  определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки  и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия  с внешней средой.

 «Стратегия— это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей»