Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую.

Менеджер не может эффективно формулировать  и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов - это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.

Политика в области стратегии  тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.

Проведение политики внедрения  новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия  пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя изменения, ему следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой  мере руководству удается устранять  сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов.

Проведение изменения должно завершиться  установлением нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что при выполнении эффективных  стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

 

ГЛАВА 2. АНЛИЗ РОЛИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО  ФАКТОРА В РЕАЛИЗЦИИ СТРАТЕГИИ  ОАО «ЧМК»

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика деятельности ОАО «ЧМК»

Челябинский металлургический комбинат является промышленным предприятием, которое  входит в состав ОАО «Мечел». ЧМК располагается в областном центре Челябинской области.

Челябинский металлургический комбинат (в наши дни – открытое акционерное общество «Мечел») был основан в 1943 году.

Сейчас Челябинский  металлургический комбинат предлагает своему потребителю широкий сортамент продукции: кокс, чугун, прокат стальной, полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые заготовки.

ЧМК имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.

Контакты:

Адрес: 454047, г.Челябинск, ул.2-я Павелецкая, 14

Телефоны: 8 (351) 724-1683; 725-4141; 8 (351) 724-4661; 8 (351) 725-3024 

Е-mail:  sail@mechel.ru

Челябинский металлургический комбинат выпускает широкий ассортимент продукции: кокс, чугун, прокат стальной, полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые заготовки.

Челябинский металлургический комбинат — одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать продукции собственный индекс — ЧС (Челябинская Сталь). На сегодняшний день выпускается более 130 таких марок сталей.

Крупнейшее предприятие  Металлургического района Челябинска. Количество занятых рабочих — 18 тыс.

ЧМК в 2011 произвел 4,675 млн. т стали (на 7 % меньше, чем в 2010). Производство товарной металлопродукции по итогам 2011 уменьшилось на 5 %, до 4,1 млн. т.

Основной целью общества является получение прибыли и  удовлетворение общественных потребностей путем осуществления производственной и коммерческой деятельности, оказания услуг российским и иностранным юридическим лицам и гражданам.

 Основными видами  деятельности Акционерного Общества являются:

1) производство и реализация  кокса, агломерата, чугуна, стали  и проката;

2) добыча, переработка,  предпродажная подготовка и реализация рудных и нерудных полезных ископаемых, сопутствующих компонентов и отходов;

3) производство, переработка,  предпродажная подготовка и реализация  строительных материалов, изделий, конструкции, товаров народного потребления, а также отходов, возникающих при их производстве;

4) производство, заготовка,  переработка, доработка, предпродажная подготовка, реализация изделий, отходов, продуктов деревообрабатывающего производства всех видов и сортов;

5) научно-исследовательские,  опытно-конструкторские и проектно-изыскательские  работы, консультационные услуги, подготовка, переподготовка и обучение кадров, в том числе и за рубежом, внедренческая деятельность, а также реализация указанных работ (услуг) как в форме их купли-продажи, передачи прав пользования, в том числе лицензий, так и в других формах;

6) производство, предпродажная подготовка и реализация инструментов, сельхозинвентаря и запасных частей к машинам, оборудованию, транспортным средствам, другим товарам производственно-технического назначения и народного потребления;

7) производство, доработка,  предпродажная подготовка и реализация  продукции машиностроения, автомобилестроения;

8) платные услуги населению,  предприятиям и организациям, включая услуги связи и радиофикации, маркетинг, консалтинг, лизинг, инжиниринг, рекламную деятельность;

9) организация, проведение:

— культурно-массовых, спортивно-оздоровительных мероприятий;

— туризма, в том числе  международного;

— экскурсий, конференций, выставок, аукционов товаров, идей;

— лечебно-профилактических работ, медицинских услуг;

— воспитательно-образовательных программ;

10) издательская деятельность и т.д.

Одним из приоритетных направлений  повышения                                               конкурентоспособности является повышение технического и технологического уровня производства. На ОАО «ЧМК» это достигается за счет перестройки технологических цепочек, внедрения современного оборудования, модернизации уже существующего оборудования и автоматизации отдельных процессов, которыми занимаются службы АСУ цехов. Также используются иностранные разработки и оборудование.

В долгосрочный план развития предприятия входят: повышение величины прибыли в стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции; сохранение прочного положения как производителя сортового проката из углеродистой стали и специальной стали и специальной стали в России, а также капитализация на основе совместной деятельности в рамках интегрированной группы «Мечел». Также поддерживание основных направлений деятельности путем избирательных приобретений дополнительных активов, создающих добавленную стоимость в сфере обработки продукции.

Ключевые элементы стратегии включают:

• Повышение величины прибыли в стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции и дальнейшее укрепление позиций как производителя низко затратной продукции
• Сохранение позиций ведущего производителя сортового проката из углеродистой стали в России
• Развитие позиции как производителя высококачественного недорогого сортового проката из специальной стали
• Дальнейшее использование преимуществ синергии между ключевыми направлениями деятельности
• Избирательное расширение перерабатывающих мощностей
• Избирательное расширение внутренних мощностей по логистике
• Поддержание высокого уровня экспорта

Рейтинг основных российских производителей металлопродукции представлен в таблице 1.

Таблица 1

Рейтинг российских производителей металлопродукции

Металлопроизводители	Чугун, тыс. тонн	Сталь, тыс. тонн	Прокат, тыс. тонн
ОАО «ММК»	9732,6	12455,2	11512,4
ОАО «Северсталь»	8199,5	11293,0	10064,8
ОАО «НЛМК»	9042,9	9087,1	8501,4
ОАО «ЗСМК»	5949,7	7316,9	6670,1
ОАО «НТМК»	4994,2	5596,8	5048,0
ОАО «ЧМК»	3633,9	4850,3	4012,4

Таким образом, ОАО «ЧМК»  сохраняет свои позиции среди  шести крупнейших производителей металлопроката России.

Основные показатели деятельности ОАО «ЧМК» в 2010-2011 году приведены в таблице 3. Часть показателей получена из бухгалтерской и статистической отчетности предприятия, другие показатели рассчитаны на их основе.

 

 

 

Таблица 3

Основные показатели деятельности ОАО «ЧМК» за 2010-2011 гг.

Показатели	2011 год (тыс. руб.)	2010 год (тыс. руб.)	2011 год к уровню 2010 года прирост (+), снижение (-)	%
Выручка от продажи	47 557 559	43 653 248	3 904 311	108,9
Себестоимость продукции	39 460 799	39 304 725	156 074	100,4
Валовая прибыль	8 096 760	4 348 523	3 748 237	186,2
Коммерческие и управленческие расходы	2 981 003	2 300 004	680 999	129,6
Прибыль от продаж	5 115 757	2 048 519	3 067 238	249,7
Проценты к получению	15	0	15
Проценты к уплате	803 130	531 969	271 161	151,0
Операционная прибыль	4 312 642	1 516 550	2 796 092	284,4
Прочие доходы	15 474 910	17 919 352	(2 444 442)	86,4
Прочие расходы	15 378 878	17 881 500	(2 502 622)	86,0
Прибыль до налогообложения	4 408 674	1 554 402	2 854 272	283,6
Налоговые санкции	2 245	2 2367	(20 122)	10,0
Отложенные налоговые активы и обязательства	120 241	39 368	80 873	305,4
Налог на прибыль	1 027 240	413 250	613 990	248,6
Чистая прибыль	3 258 948	1 079 417	2 179 531	301,9
Среднесписочная численность трудящихся, чел.	20 463	24 092	(3629)	85,1
Производительность труда, руб./чел.мес.	394964	150996	243968	261,6
Средняя заработная плата по комбинату, руб.	12784,31	10603,31	2181	120,6