ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы организационной структуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

 

      В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль  идеального сотрудника)      

Квалификационная  карта представляет собой детальное  описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.       

Карта компетенции представляет собой  описание личностных характеристик  «идеального» сотрудника.       

Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.       

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.       

Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.       

Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.       

Методы  расчета количественной потребности  в персонале:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
• методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
• стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
• методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка. 
   

 

       1.3. Планирование потребности  в персонале торговой организации.       

Планирование  потребности в персонале – это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать оценку потребности в персонале в организациях торговли. Так как организации торговой сферы характеризуются гибкостью и неопределенностью внешней среды.      

Наибольшие сложности  с определением потребности в  персонале испытывают магазины,  для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников. В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки. Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина. Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенно дороже предшествующего «оптового» подбора.       

Главной составляющей планирования потребности  в персонале торговой организации  является потребность в персонале  торгового зала.      

Решение задачи определения  потребности в персонале торгового  зала необходимо производить соблюдая следующие этапы:      

Этап 1. Формулировка целей деятельности.       

Этап 2. Определение качественной потребности  в персонале:      

а) составление матрицы распределения функций;      

б) формулировка требований к персоналу.      

Этап 3. Определение количественной потребности  в персонале:      

а) составление схем реализации бизнес-процессов;      

б) разработка норм работы;       

в) расчет количества сотрудников.      

Этап 1. Формулировка целей  деятельности      

Руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и  осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта.      

Для этого прежде всего необходимо произвести анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи. Проведение такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Именно маркетинг должен ответить на вопросы о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание и пр.      

Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться  сотрудниками фирмы.       

Для работающего предприятия, которое  развивает существующий бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.      

Независимо  от того, каков состав команды, занятой  переводом целей в задачи, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или  лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы  свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить анализ в сжатые сроки.      

В маркетинговое исследование для организации торговли, призвано ответить на следующие вопросы:

• какова демографическая ситуация в районе работы магазина (анализ документов);
• какова представленность конкурентов на территории района (“разведка” и наблюдение);
• дефицит каких торговых точек испытывают жители района; приобретение каких товаров доставляет им наибольшие трудности (здесь и далее – опрос);
• какова средняя покупательная способность жителей района;
• каков уровень заинтересованности в  магазине, какие товары должны быть в нем представлены, как часто жители планируют посещать такой магазин и пр.

 

      Этап 2. Определение качественной потребности в персонале      

а) Составление матрицы  распределения функций.      

Следующим шагом работы является построение матрицы  распределения функций (МРФ). Такая  матрица наглядно показывает, какие  должностные лица участвуют в  тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:

• помощь в определении качественной потребности в персонале;
• исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
• более рациональное использование трудовых ресурсов;
• основа для написания должностных инструкций.

 

      МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены  исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.      

Для составления МРФ используется система обозначения функций:      

П – подготовка решения;      

Р – принятие решения;      

И – исполнение;      

К – контроль за исполнением решения;      

А – анализ исполнения решения.      

Помимо  этих основных функций, могут также  использоваться вспомогательные:      

С – согласование решения;      

У – участие в реализации соответствующих функций.      

В строке функций не должны повторяться  функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации «нескольких начальников» или «нескольких исполнителей».      

Заполненная таким образом матрица дает представление  о сфере обязанностей каждого  работника, о сложности выполняемой  им работы, наглядно демонстрирует  уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.      

б) Формулировка требований к персоналу.      

На  данном этапе производиться формулировка основных требований, строящихся на данных МРФ. Кроме требований, также можно сформулировать некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.       

Требования  к персоналу формируются исходя из специфики деятельности сотрудника и в зависимости от занимаемой должности (продавец, кассир, менеджер и тд.)      

Полученные  таким образом объективные требования к персоналу торгового зала следует  скорректировать с учетом пожеланий  руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими специалистами  поможет дополнить требования или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать план обучения персонала.       

Не  следует забывать, что значительные отступления от оптимального набора требований к будущим сотрудникам  могут привести либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения “планки”), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, “все продавцы – только с высшим образованием”).      

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале      

а) Составление схем реализации бизнес-процессов.      

После завершения второго  этапа работ  сформирована практически полна картина того, как должен функционировать магазин. Другими словами, в общих чертах описаны бизнес-процессы деятельности магазина.      

Далее формируется схема  бизнес-процессов на основе заполненной  ранее матрицы распределения  функций.      

Для обозначения элементов бизнес-процессов используются их порядковые номера в МРФ. Используемые обозначения:

вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими  процессами),  
продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому,  
возврат.      

Если  в одной ячейке стоят две цифры, то это означает, что действия совершаются  одновременно. Если из одной ячейки выходит более одной стрелки, значит, возможны несколько вариантов развития событий.      

б) Разработка норм работы.      

Прежде  чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового  зала, необходимо сформировать графики  дежурства продавцов. Конкретный вариант  можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также  с учетом пожеланий сотрудников.      

Основными работниками  торгового зала магазина являются: продавцы, кассиры и менеджеры  по продажам.      

Расчет  численности продавцов следует производить исходя из количества посетителей магазина ( в день , в час, в данном отделе).       

При определении численности  кассиров следует учитывать прогнозируемое количество покупок так же в день или в час.

Расчет числа  управляющих производиться на основе норм управляемости.

Норма управляемости  персонала магазина лежит  в переделах 5-7 человек.      

в) Расчет количества сотрудников.      

На  основе полученных данных необходимо непосредственно рассчитать необходимую  численность персонала.      

Расчет  качественной и количественной потребности  магазина в персонале торгового  зала завершен. Несомненно, работа менеджера  по персоналу в этом направлении не заканчивается. Некоторое время после проведения данного метода определения потребности в персонале потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются корректировки кадровой политики. В дальнейшем также будут возникать проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме сотрудников.  
  
  
  
  
 

 

ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ  В ПЕРСОНАЛЕ МАГАЗИНА ДЕТСКИХ ТОВАРОВ «ФУНТИК».       

2.1. Организационная характеристика  магазина «Фунтик».      

Фирменный отдел «Фунтик» - магазин товаров для новорожденных  
и детей дошкольного возраста.     

Ассортимент магазина составляет качественная импортная  и отечественная одежда и обувь  для детей 3–12 лет, игрушки и школьно-письменные принадлежности     

Магазин расположен рядом со школой и детским садом. График работы с  10.00 –20.00 .