ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Магазин представляет собой торговый зал  с кассой на выходе. Товары разделены  в торговом зале по следующим секциям: одежда для детей 3–6 лет (для мальчиков, для девочек); одежда для детей 7–12 лет (для мальчиков, для девочек); обувь для детей 3–6 лет, обувь для детей 7–12 лет; игрушки; школьно-письменные принадлежности.      

Организационная структура магазина «Фунтик» в Ульяновске.      

Директор  магазина совмещает выполнение функций  управляющего и администратора. Как  управляющий он полностью контролирует работу магазина «Фунтик» в Ульяновске. Принимает решения, формирует цели деятельности, ценообразование, участвует в отборе, приеме, оценке трудовой деятельности сотрудников. Как администратор он следит за поддержанием порядка в магазине, обеспечением безопасности, сервисными услугами и вопросами аренды.      

Директору магазина, подчиняется  менеджер приема товара и менеджер торгового зала и обслуживающий  персонал. Менеджер приема товара соответственно следит за процессом поступления  партии товара в магазин, доставку товара в торговый зал, работает с поставщиками.       

 Менеджер торгового зала и  контролируемые им работники торгового зала (продавцы и кассир), работают непосредственно с покупателями в отделах магазина.      

Численность работников магазина «Фунтик» составляет 12 человек.     

Рассмотрим  функции, обязанности персонала и штатную численность персонала магазина «Фунтик» (табл. 2.1.1).

 

 

 

 

      Таблица 2.1.1     

Функции и обязанности  и штатная численность персонала магазина «Фунтик».

Должность	Количество штатных  ед.	Обязанности
Директор  магазина (управляющий-администратор)	1	Контролирует работу магазина «Фунтик»: Принимает решения, определяет цели, формирует цены, отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, сервисные  услуги и вопросы аренды, участвует в отборе, приеме работников.
Менеджер  торгового зала	1	Контролирует работу отдела продаж: Оформляет заказ, принимает  товар в торговый зал,  отвечает за выбор места товара, контролирует и оценивает работу продавцов и кассиров.
Менеджер  по приему товара	1	Контролирует получение  партии товара: Работает с поставщиками, принимает товар, оформляет документацию, формирует партию, контролирует доставку товара в торговый зал, контролирует и оценивает работу грузчика.
Продавцы-консультанты	4	Занимается выкладкой товара, оформлением ценников, консультирует покупателей в торговом зале, подбирает модели товаров, оформляет покупки.
Кассир	1	Осуществляет расчет с покупателями
Грузчик	1	Осуществляет погрузку/разгрузку  и доставку товара в торговый зал
Водитель	1	Доставляет товар  клиенту
Охранник	1	Следит за безопасностью  работы магазина
Уборщица	1	Обеспечивает чистоту  в магазине

 

       

Учитывая  цены товаров, которые представлены в магазине, сумма одной покупки  в магазине составляет  600–900 рублей. В день магазин продает товаров на 30 00 тыс.р. (30-50 покупок). Средний поток покупателей 90-200 человек (в среднем 150).      

2.2. Анализ определения потребности в персонале магазина «Фунтик».     

Произведем  анализ системы планирования магазина «Фунтик».       

Таблица 2.2.1

Анализ системы  планирования магазина «Фунтик»

Критерий  оценки	Оценка/варианты оценки
1. Тип организационной структуры  планирования персонала на предприятии	Централизованная
2. Перечень разрабатываемых планов	Управленческий  бизнес-план
3. Последовательность разработки планов по персоналу	- наблюдение за работой  персонала  - определение желаемого  состояния предприятия  - осуществление набора / высвобождения сотрудников
4. Плановый персонал и закрепление  его за функциями планирования	Планирование  осуществляется в рамках компетенции директора магазина. Как такового, отдела планирования и, соответственно, планового персонала, на предприятии нет.
5. Методы планирования персонала	Применяются методы приблизительной оценки

 

                      

Таким образом, из таблицы видно, что система планирования имеет централизованный тип и опирается, преимущественно, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы со стороны внешней среды. Основное место в планировании занимает управленческий бизнес-план. То есть обоснование потребности в персонале указано лишь в бизнес-плане. Планов по определению потребности в персонале в данной организации не ведется. Планирование потребности в персонале магазина «Фунтик» осуществляется в рамках компетенции директора и опирается на методы приблизительной оценки.       

Произведем  анализ основных показателей планирования персонала.      

Данные  о динамике численности персонала  за период представлены в табл. 2.2.2 и на рис. 2.2.1      

Таблица 2.2.2.       

Динамика численности  персонала магазина «Фунтик»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
Численность персонала	11	11	12

 

      

Как видно из табл. 2.2.2, численность персонала в 2010 году увеличилась на 1-го человека и составила 12 человек.     

      

Рис.2.2.3. Квалификационный состав персонала магазина «Фунтик».       

Из  рис.2.2.3. видно, что в 2010 году были приняты сотрудники, имеющие более низкую квалификацию, также можно отметить, что повысилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что увеличилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.      

В табл. 2.2.3 представлены данные о товарообороте компании.      

Таблица 2.2.3.

Динамика товарооборота  магазина «Фунтик»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	10800	12000	14400
Численность персонала	11	11	12
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб./чел.	981,82	1090,9	1200
Фонд заработной платы по магазину	1850	1980	2160

 

      

Из  табл. 2.2.3. видно, что в 2010 году увеличилась выработка на одного сотрудника      

На  основе проведенного анализа системы  планирования, существующей на предприятии  на данный момент, можно сделать  следующие выводы :     

1.Несмотря на то, что  в период анализируемого времени  намечена тенденция стабилизации  производства предприятия, кадровое  планирование на предприятии  как такового нет. Рост производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.     

2.На  предприятии существует большая  текучесть кадров. Руководящий состав  предприятия руководствуется тем,  что на рынке труда много  свободной рабочей силы. Поэтому  текучесть кадров компенсируется  за счет нового приема рабочих.  Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.      

3. Не уделяется должное внимание  и на повышение квалификационного  уровня рабочих.     

Развитие  организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данного магазина. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, то магазин «Фунтик» может оказаться неконкурентоспособным предприятием в данной отрасли. 

2.3. Рекомендации по  повышению эффективности  планирования потребности  в персонале магазина «Фунтик».      

На  данном предприятии как таковое  планирование потребности в кадрах не ведется. Главным мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах магазина «Фунтик».      

Известно, что руководство предприятия  на 2011 год запланировало изменение  штатной структуры предприятия  в связи с расширением компании в связи, с чем необходимо определить потребность в основном обслуживающим покупателей персонале магазина (менеджер торгового зала, продавцы, кассиры).      

В связи с тем, что магазин «Фунтик» - это торговое предприятие, для определения потребности в персонале предприятия воспользуемся методикой рассмотренной в  пункте 1.3 курсовой работы.      

Решение задачи будет производиться в  несколько этапов.       

Этап 1. Формулировка целей  деятельности      

Директор  магазина ставит перед менеджерами  следующие цели:      

1. За 2011 год работы  магазин должен получить не  менее 19600 тыс. рублей общей  выручки.      

2. Магазин должен привлечь внимание  покупателей со средним и превышающим  средний уровнем дохода.      

3. К концу года количество постоянных  покупателей магазина должно  удерживаться на уровне 30% от общего  числа покупателей.      

Анализ  целей необходимо произвести группой специалистов в которую должны войти : директор магазина, менеджер торгового зала и менеджер по приему товара. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели.       

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале      

а) Составление матрицы распределения функций.      

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ).       

 Составим МРФ на  примере двух бизнес-процессов  магазина – «Поступление товаров  в торговый зал» и «Продажа  товаров».      

Матрица распределения функций  бизнес процессов «Поступление товаров  в торговый зал» и «Продажа товаров» представлена в приложениях 1 и 2.      

Заполненная таким образом матрица дает представление  о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.       

б) Формулировка требований к персоналу.      

Приведем  формулирования требований к персоналу, строящихся на данных МРФ.

• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20–28 лет. Торговое образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).
• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт подобной работы.
• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно, опыт управленческой работы.

 

      Этап 3. Определение количественной потребности в  персонале      

а) Составление  схем реализации бизнес-процессов.      

После завершения второго этапа работ  мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине.      

Для обозначения элементов бизнес-процессов  использованы их порядковые номера в  МРФ.      

Используемые  обозначения:  

 Вход – выход  бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),            

 Возврат,     

   Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.     

б) Разработка норм работы.     

Прежде  чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" (более четырех дней в неделю продавец работать не может – иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант можно выбрать с учетом пожеланий сотрудников.      

в) Расчет количества сотрудников.     

1. Рис. 2.3.1 и матрица  распределения функций показывают, что раскладка товара и оформление  ценников поручаются продавцам.  Следует принять решение, когда  и каким образом осуществляются эти действия.     

Раскладывать  товар необходимо во время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.     

2. Рис. 2.3.2 иллюстрирует  совокупность действий, необходимых  для обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец  занят в операциях 1-7 и 10, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек в час. Таким образом, в каждой из 6 секций одновременно будет находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.     

3. Для определения числа кассиров  следует учитывать прогнозное  количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих покупок достаточно одного человека. Однако в наплыв покупателей бывает довольно высокий поэтому необходимо введение должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за кассой (замена кассира или помощь). Для этого необходимо обучить часть продавцов работе с кассой. (1 человек из каждой смены).