Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме

Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором они  могут стратегически ориентироваться  и принимать решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим  временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». 

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих позиций. Успех  при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

Правильно и вовремя  принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. [5, c.179].

После проведения SWOT-анализа  руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. [9, c.234].

 

1.4 Правила проведения SWOT-анализа

 

SWOT стал легко применимым  для маркетологов и столь же  подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может  привести к поспешным и бессмысленным  выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим несложным правилам:

1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2. Сильные и слабые стороны  - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3. Сильные и слабые стороны  могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.

4. Объективно использовать разностороннюю входную информацию. Анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

5. Не должно быть пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. [4, c.325].

Ограничения SWOT-анализа:

SWOT-анализ это лишь инструмент  для структурирования имеющейся  информации, он не дает ясных  и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь  помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика. [4, c.341].

Простота SWOT-анализа обманчива, его  результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

 

2 SWOT-анализ комбината УМЖК «Приморская соя»

 

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

ЗАО «Уссурийский масложиркомбинат «Приморская  соя» (до 01 января 1999 г. — ОАО «Дальсоя»)  - одно из старейших предприятий  на Дальнем Востоке (основано в 1927г.) , которое и по сей день является одним из крупнейших предприятий в России по переработке сельскохозяйственной продукции - сои.

История “Приморской  сои” начинается с национализации маслобойни местного купца и мецената Скидельского. Сейчас это крупнейшее предприятие, комплекс заводов пищевой  промышленности. С 1927 по 1938 г. были построены  маслобойный, гидрогенизационный, мыловаренный, молочно-соевый, рафинационный заводы. В 1948 г. впервые в СССР была изготовлена и смонтирована установка по производству соевого масла. Авторам этой работы – директору А.К. Светличному и главному конструктору М.Г. Аксененко была присуждена Государственная премия. В 60-е годы была проведена коренная реконструкция комбината: комплексная механизация и автоматизация трудоемких процессов, освоение процессов нейтрализации и гидрогенизации жиров, монтирование двух вакуум-сушильных установок, автоматизация производства майонеза и др. В 90-е годы, с изменением государственной политики в стране и переходом экономики на рыночные условия, для МЖК настали сложные времена. Около двух лет комбинат был банкротом. Но, несмотря на трудности, сохранился и коллектив, и производство. Работают шесть основных заводов (маслоэкстракционный, рафинационный, гидрогенизационный, маргариновый, майонезный, мыловаренный) и около 30 мелких цехов. Наибольшим спросом из всей продукции комбината пользуются масло соевое растительное и майонез “Провансаль”. Кроме них, выпускают здесь несколько сортов мыла и растительных масел, четыре названия майонеза и т.д.

Закрытое акционерное  общество «Уссурийский масложиркомбинат «Приморская соя», отметит в марте 2013 года свою 86 годовщину, он является одним из флагманов перерабатывающей промышленности Дальнего Востока России. Огромные потребности комбината в сырье (до 100 тысяч тонн в год), основным из которых на сегодня является соя, позволяет сельскохозяйственным товаропроизводителям Приморского края постоянно увеличивать посевные площади и наращивать объемы производства сои.

Компания несет на своих плечах большую социальную нагрузку, является крупным налогоплательщиком в бюджеты всех уровней и создает условия для занятости свыше 600 жителей города Уссурийска.

Комбинат, имея производственные мощности на переработку 100 тысяч тонн сои, ежегодно загружает эти мощности на 55—65%. Именно столько, 55—65 тысяч тонн в год в среднем, закупалось сои за последние годы. И причин здесь было немало: от неурожаев сои (2001—2002г.), до усиления конкуренции на соевом рынке, просчетов в ценовой политике по сое.

Комбинат взаимодействует  со своими стратегическими партнерами: ЗАО «База Примагропромснаб» (генеральный директор Чистова Марина Петровна) и ЗАО «КРЗ-Запчасть» (генеральный директор Кравченко Юрий Иосифович), которые завоевали прочные позиции на рынке запасных частей, особенно к высокопроизводительной импортной технике. Они готовы занять свою долю на рынке минеральных удобрений и средств защиты растений, что позволит за счет усиления конкуренции с другими поставщиками снизить цены на эти виды ресурсов. В перспективе создание организации в г. Уссурийске, которая сможет осуществлять авансирование сельских товаропроизводителей.

Завод в тяжелом технологическом  состоянии. Устарели котлы, технологические линии, коммуникации. Но принята программа модернизации. Сегодня работаем с лизинговыми компаниями по замене котельного оборудования. Основа производства - это пар. И качество переработки на "хорошем" пару значительно улучшится. В новый сезон мы войдем с новыми, современными котлами. И это только начало. Начались демонтаж старого технологического оборудования и установка нового. Это завод по экстракции масла. После установки нового оборудования переработка сои будет возобновлена. Это позволит получать больше масла из сои и делать более качественный соевый шрот. Третья основная позиция в нашей стратегии - это маркетинг. Будет замена упаковки, этикетки, установка нового фасовочного оборудования и запуск нового цеха по фасовке масла на современном уровне. За счет него мы уйдем от ручного труда, а наша продукция по дизайну по упаковке встанет на один уровень с продукцией комбинатов из центральной России.

Основная линейка компании - масло, маргарин, мыло, майонез. Объемы производства позволяют удовлетворить всех потребителей Дальнего Востока. Предприятие становится прообразом некого сельскохозяйственного холдинга, в котором будет полный цикл - от выращивания сырья до реализации продукции потребителю.

За три года в МЖК  было вложено более $3,5 млн, большая часть этих средств приходится на банковские кредиты.

По всей видимости, здесь  не обошлось без прямого вмешательства  Сергея Дарькина. Как известно, для  реализации лизинговых программ "Ролиз" на протяжении пяти лет брал кредиты, заслужив безупречную кредитную историю. Скорее всего, именно под имя Дарькина "Приморская соя" получила необходимые для финансового оздоровления деньги.

По словам директора "Приморской сои", именно благодаря постоянной помощи Сергея Дарькина, который на протяжении многих лет принимает активное участие в выработке стратегических решений, комбинат смог стать крупнейшим на Дальнем Востоке изготовителем масла, маргарина, майонеза, мыла и шрота. Сегодня производственные мощности "Приморской сои" позволяют выпускать до 90 тыс. тонн масла и 25 тыс. тонн маргарина, 7 тыс. тонн майонеза в год. Средняя заработная плата на комбинате составляет 2,5 тыс. руб. Показатели производственной мощности комбината представлены ниже (таблице 1).

  Таблица 1 - Производственные мощности «Приморской сои»

наименование	Кол-во
Производство масла  за год, тонн	120 000
Производство маргарина  за год, тонн	45 000
Производство майонеза за год, тонн	12 000
Производство муки за год, тонн	5 000
Занятость для г.Уссурийска на комбинате, чел	<700
Средняя заработная плата за месяц, руб.	10 000
Переработка сои в  сутки, тонн	600

 

Организационно-правовой формой предприятия является Закрытое Акционерное Общество.

Место нахождения Общества – Российская Федерация, Приморский край, г. Уссурийск.

Специфика производства комбината такова, что в период массового закупа соевых бобов (октябрь-декабрь) комбинат должнен приобрести такое количество сои, чтобы обеспечить себя работой вплоть до следующего урожая. Ведь производственный процесс компании непрерывен в течение года, есть только месячная остановка на профилактический ремонт.

Основной целью предприятия  является нарастание объема производства продукции и обеспечение населения  своей продукции, а также предоставление рабочих мест.

Направления деятельности комбината:

- переработка сельхозпродукции (соя)

-реализация продукции  через собственную торговую сеть

- выпуск продукции – масло растительное,

-соевое,

- майонез,

-мыло хозяйственное,

-маргарин,

-жир,

-соевая дезодорированная  обезжиренная мука,

-шрот соевый,

-глицерина,

-растительное сало,

-табачные изделия.

Поставщиками комбината  являются: Михайловский, Черниговский, Ханкайский, Дальнереченский, Кировский, Спасский, Хорольский и другие районы Приморского края, а также Амурская область, но в основном предприятие не старается приобретать сою в других странах и регионах, предпочитает использовать свой урожай, за исключением, когда урожай не удается.

 

2.2 Проведение SWOT – анализа на предприятии