Содержание
Введение
Важнейшим понятием в менеджменте
является организация. Любая организация
находится и функционирует в среде. Каждое
действие всех без исключения организаций
возможно только в том случае если, среда
допускает его осуществление. Внутренняя
среда является источником ее жизненной
силы. Она заключает в себе потенциал,
необходимый для функционирования организации,
но в это же время может быть источником
проблем и даже ее гибели. Организация
находится в состоянии постоянного обмена
с внешней средой, обеспечивая тем самым
себе возможность выживания. Естественно,
эти моменты должны быть предметом постоянного
внимания со стороны менеджера.
Для того чтобы определить стратегию
поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, руководство должно
иметь углубленное представление не только
о внешней среде, тенденциях ее развития
и месте, занимаемом в ней организацией,
но и о внутренней среде организации, ее
потенциале и тенденциях развития. Внутренняя
среда организации – это ситуационные
факторы внутри организации.
Целью настоящей курсовой работы
является изучение внутренней среды организации
как объекта управления.
Для реализации поставленной
цели необходимо выполнить следующие
задачи:
- рассмотреть факторы внутренней
среды организации;
- исследовать взаимосвязь и
взаимозависимость факторов внутренней
среды организации;
- провести анализ конкретной
предложенной ситуации.
Объект исследования
- внутренняя среда организации
инвестиционно-строительных организаций
Астраханской области.
Предметом исследования являются
организационные отношения, возникающие
внутри организации.
I. Теоретические
основы управления внутренней средой
организации
1.1 Понятие и состав внутренней
среды организации
Любая организация находится,
функционирует в рамках внешней и внутренней
среды. Они предопределяют успешность
функционирования компании, накладывают
определенные ограничения на операционные
действия и в какой-то степени, каждое
действие компании возможно только в том
случае, если среда допускает его осуществление.
Изучение внутренней среды
компании дает руководству возможность
оценить внутренние ресурсы и возможности
компании. Выявляя сильные и слабые стороны
компании, руководство имеет расширять
и укреплять конкурентные преимущества
и, соответственно, предупредить возникновение
возможных проблем. Как и в случае с внешней
средой, задача стратегического менеджмента
компании поддерживать и улучшать стороны,
которые увеличивают конкурентное преимущество
компании в долгосрочном периоде.
Наиболее полное определение
внутренней среды организации предложил
российский ученый, академик О. С. Виханский1: под внутренней средой понимают
ту часть общей среды, которая находится
в пределах организации. Она показывает
постоянное и самое непосредственное
воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько элементов,
состояние которых в совокупности определяет
тот потенциал и те возможности, которыми
располагает организация.
Так Дж. Пирсоном и Р. Робертсоном2 были выделены ключевые сферы
внутренней среды, рекомендуемые для выявления
источников силы и слабости организации:
кадры, организация общего управления,
производство, маркетинг, финансы и учет.
Анализ этих факторов позволяет составить
представление о внутренней среде организации
ее сильных и слабых сторонах.
Согласно О.С. Виханскому, внутренняя
среда имеет несколько «срезов», состояние
которых в совокупности определяет возможности
(потенциал) организации.
Кадровый срез внутренней среды3: взаимодействие менеджеров
и рабочих; наем, обучение и продвижение
кадров; оценка результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание отношений между
работниками и т.п.
Организационный срез: коммуникационные
процессы; организационные структуры;
нормы, правила, процедуры; распределение
прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
изготовление продукта; снабжение и ведение
складского хозяйства; обслуживание технологического
парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней
среды организации охватывает следующие
стороны, которые связаны с реализацией
продукции: стратегия продукта, стратегия
ценообразования; стратегия продвижения
продукта на рынке; выбор рынков сбыта
и систем распределения.
Элементы внутренней
среды организации (рис.1) —совокупность
форм и процессов, придающих последнее
конкретное, присущее только ей лица к
другим её элементам можно отнести разделение
труда, используемые технологии, организационную
структуру, цель.
Рисунок 1 Элементы внутренней среды
При рассмотрении внутренней
среды необходимо учитывать, что организации
представляют собой системы, созданные
людьми, и поэтому существующая в организации
внутренняя среда в основном является
результатом управленческих решений.
Это, однако, вовсе не означает, что все
внутренние факторы полностью контролируются
руководством. Часто внутренний фактор
есть нечто «данное», что руководство
должно преодолеть в своей работе.
Главные элементы внутренней
среды:
1) цели - конкретное
конечное состояние или желаемый результат,
на достижение которого направлены усилия
организации. Общая или генеральная цель
называется миссией, которой организация
заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются
в процессе планирования;
2) разделение труда4 представляет собой качественное
разграничение и обособление различных
видов трудовой деятельности и закрепление
их за отдельными людьми и подразделениями,
что служит основой их дальнейшей специализации;
3) структура - количество
и состав ее подразделений, ступеней управления
в единой системе. Её назначение в обеспечении
эффективного достижения целей организации.
Она включает каналы коммуникации, по
которым передается информация для принятия
решений. С помощью принятых решений обеспечивается
координация и контроль за отдельными
структурными подразделениями организации;
4) задача - работа,
которая должна быть выполнена заранее
установленным способом и в установленные
сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами;
5) технология -
принятый порядок связей между отдельными
видами работ;
6) люди - коллектив
организации;
7) организационная
культура5 - система коллективно разделяемых
ценностей, убеждений, оказывающая влияние
на поведение отдельных работников, а
так же на результаты работы.
Отсюда следует, что все
отмеченные переменные взаимодействуют
между собой и позволяют обеспечить достижение
поставленных целей организации.
Итак, внутренняя среда организации
– сложный и многосоставной организм,
который требует детального исследования.
Внутренняя среда обязательно должна
включать себя цель, технологии, задачи,
персонал, организационную культуру, иметь
свою структуру и разграничивать обязанности
внутри персонала, то есть иметь разделение
труда на предприятии.
1.2 Принципы управления внутренней
средой
Принципы управления6 - это руководящие правила,
определяющие основные требования к системе,
структуре и организации управления.
Принципы управления (рис.2)
относятся к числу важнейших категорий
управления. Под ними понимают основные
фундаментальные идеи, представления
об управленческой деятельности, вытекающие
непосредственно из законов и закономерностей
управления.
Принципы управления организацией
определяют требование к системе, структуре
и организации процесса управления. То
есть управление организацией осуществляется
посредством основных исходных положений
и правил, которыми руководствуются менеджеры
всех уровней. Эти правила определяют
«линию» поведения менеджера.
Таким образом, принципы управления можно
представить как основополагающие идеи,
закономерности и правила поведения руководителей
по осуществлению управленческих функций.
Рисунок 2 Основные принципы
управления
Ведущий принцип менеджмента
— оптимальное сочетание
централизации и децентрализации управления.
Его применение на практике означает,
что за высшим уровнем управления закрепляются
вопросы стратегического характера, а
за низовыми звеньями — оперативное управление.
Реализация этого принципа решает проблему
оптимального распределения полномочий
при принятии управленческих решений. Проблема сочетания централизации
и децентрализации в менеджменте состоит
в оптимальном распределении (делегировании)
полномочий при принятии управленческих
решений. Принцип сочетания централизации
и децентрализации в менеджменте предполагает
необходимость умелого использования
единоначалия и коллегиальности. Централизованное
управление – процесс, при котором глобальные
команды, управляющие сигналы формируются
в едином центре управления и передаются
из него многочисленным объектам управления.
Такая форма организации управления чаще
всего используется небольшими компаниями,
выпускающими один вид продукции или продукцию
одной отрасли, технологический процесс
которой тесно увязан, работающими преимущественно
в добывающих отраслях промышленности
предприятиями и ориентирующимися на
местный или национальный рынок. Децентрализованное
управление7 – процесс, при котором существенное
количество управляющих воздействий,
относящихся к данному объекту, вырабатываются
самим объектом на основе самоуправления.
Степень децентрализации управления обусловливается
степенью предоставления полномочий или
прав принятия самостоятельных решений
управляющим отделениями. Делегирование
полномочий является составной частью
децентрализации.
Принцип единоначалия и коллегиальности8 - предполагает умелое использование
в управленческом процессе единоначалия
и коллегиальности.
Единоначалие предоставляет
высшему руководству определенную полноту
власти и соответственно персональную
ответственность за порученное дело Необходимость
единоначалия обусловлена потребностями
самого производства, единство всех работающих.
Она означает подчиненность в трудовом
процессе одному лицу, которое имеет на
это необходимые права. Единоначалие позволяет
устранять безответственность.
Управление предприятиями имеет
коллективный характер, поэтому единоначалие
должна умело сочетаться с коллегиальностью.
Коллегиальность предусматривает отработку
коллективных решений на основе мнений
различного уровня управления. Коллегиальность
повышает объективность принимаемых решений,
их обоснованность и способствует успешной
их реализации, но снижает оперативность
управления.
Соблюдение правильного соотношения между
единоначалием и коллегиальностью составляет
одну из важнейших задач управления, от
правильного решения которой во многом
зависит его эффективность и деятельность.
Принцип научной обоснованности управления
предполагает научное предвидение, планируемое
во времени социально-экономические преобразования
организации. Основное содержание этого
принципа заключается в требовании, чтобы
все управленческие действия осуществлялись
на базе применения научных методов и
подходов.
Суть принципа плановости9 состоит в установлении основных
направлений и пропорций развития организации
в перспективе. Планированием пронизаны
(в виде текущих и перспективных планов)
все звенья организации. План рассматривается
как комплекс экономических и социальных
задач, которые предстоит решить в будущем.
Принцип сочетания прав, обязанностей
и ответственности предполагает, что
каждый подчиненный должен выполнить
возложенные на него задачи периодически
отчитываться за их выполнение. Каждый
в организации наделяется конкретными
правами, несет ответственность за выполнение
возложенных на него задач.
Принцип иерархичности и обратной связи заключается
в создании многоступенчатой структуры
управления, при которой первичные (нижний
уровень) звенья управляются своими же органами,
находящимися под контролем органов руководства
следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются
и контролируются органами следующего
уровня. Соответственно цели перед низшими
звеньями ставятся органами более высокого
по иерархии органа управления.
Принцип иерархичности определяет
правила построения организации или отдельных
ее элементов. Этот принцип характерен
не только для организаций, но и для любых
сложных объектов. Он рассматривает сложные
и большие системы как многоступенчатые,
многоуровневые, что делят систему на
элементы (уровни, ступени).
Принцип иерархичности вытекает
из закона разделения труда. Достижения
сложных целей (где недостаточно индивидуального
труда человека) требует разделения (специализации)
труда. Специализированная труд нуждается
в координации, иначе цель не будет достигнута.
Необходимость в координации специализированной
труда порождает иерархию управления.
Принцип иерархичности определяет
характер отношений, возникающих в процессе
управления между субъектами различных
уровней, а также между субъектами и объектами
управления.
Таким образом, ведущая роль
принципа иерархичности заключается в
обосновании количества уровней разделения
труда субъекта управления, а также степени
его самостоятельности согласно объема
работы, которую необходимо выполнить
для достижения цели.
Принцип иерархичности управления
определяет следующие свойства организации:
• в составе любой организации
каждый элемент самостоятельный, что находит
выражение в его функциональном назначении
и уровни иерархии;
• самостоятельность - это не
абсолютная, а относительная величина,
поскольку назначение и уровень иерархии
каждого элемента обусловлены элементом
вышестоящего уровня, то есть наблюдается
определенная подчиненность одного элемента
другому;
• элементы (или отдельные зависимые
организации) различных уровней нельзя
сводить друг с другом, что находит отражение
в соответствующем распределении между
ними целей и их функциональных видов
деятельности.
Суть принципа мотивации10 такова: чем тщательнее менеджеры
осуществляют систему поощрений и наказаний,
рассматривают ее с учетом непредвиденных
обстоятельств, интегрируют ее по элементам
организации, тем эффективнее будет программа
мотивации.
Значение мотивации для процесса
управления человеком и предприятием
в целом:
- мотивация способствует выполнению
и достижению целей организации
- мотивация способствует удовлетворению
потребностей людей
- мотивация, это один из факторов,
который участвует в создании хороших
человеческих взаимоотношений в коллективе
- мотивация, это один из факторов,
который формирует моральный дух предприятия,
его культурные ценности, или, иначе говоря,
организационную культуру11.
Одним из важнейших принципов
современного менеджмента является демократизация
управления – участие в управлении
организацией всех сотрудников. Формы
такого участия различны: долевая оплата
труда; совместные денежные средства,
вложенные в акции; единое административное
управление; коллегиальное принятие управленческих
решений и т.п. Главное в том, что в современных
условиях в крупном производстве уровень квалификации и
самосознания работников объективно требует
их участия в управлении, в принятии решений.
Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации,
партнерских отношений с персоналом менеджеры и
собственники не в состоянии управлять
производственным процессом и добиваться
повышения производительности труда. Поэтому
оптимальной формой хозяйственной организации на
микроуровне считается акционерная компания,
в которой значительная часть акций принадлежит
рабочим, и персонал которой участвует
в управлении. Это обусловлено в значительной
степени тем, что в современных условиях
у работников появились новые жизненные ценности:
стремление к творческой самореализации,
к полноправному участию в процессе принятия
решений и несению ответственности за
их реализацию; к социальной защищенности
и повышению уровня жизни наряду с повышением
эффективности производства. Поэтому
развитие партнерских отношений в производстве
считается закономерным, объективно обусловленным
процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых
стран12.