Теории мотивации, особенности внедрения, результативность

18

вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как  степень удовлетворения потребности.

Ожидание бывает двух видов: возможности выполнения какой-то работы; возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что:

1. работник справиться с поставленной задачей;
2. его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден;
3. он получит справедливое вознаграждение.

Успех системы мотивации, основанной на теории ожиданий, обусловлен:

1. ценностью для индивидов того или иного вознаграждения, однозначностью связи его с результатами;
2. четкостью постановки задачи, возможностью ее выполнить с помощью нормальных усилий;
3. наличием необходимых условий труда, получением требуемых разъяснений;
4. обеспечением обратной связи руководителя с подчиненными относительно удовлетворенности теми вознаграждением (9; c.150).

 

Теория справедливости С. Адамса

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

19

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же службы или с сотрудниками других служб, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше) будет падать, им надо разъяснить, почему существует такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать также же повышенное вознаграждение(10).

 

Теория мотивации Портера - Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессную теорию мотивации. Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного  подхода В. Врума и устанавливает  связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера – Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности (9; c.152).

 

20

Для того лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили  механизм мотивации, разберем последовательно их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка:

  Рис.2 Модель мотивации Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера  результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между  результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия

21

между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад  в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы (5; с.115).

Теория постановки целей

К процессному подходу принадлежит  так же теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин  Локк. Она исходит из того, что  люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

 

22

Чем цели выше, тем, как  правило, упорнее человек будет  к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов  сумеет добиться при условии надлежащей организации работы. Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.п. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

Таким образом, мотивация  персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Высокая мотивация  – одно из важнейших условий успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

 

 

 

 

 

23

 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В НГЧ-4 ОАО «РЖД»

   3.1. Мотивация оплаты трудовой деятельности и способы улучшения мотивированности труда

        

Основная  деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть  взрослой самостоятельной жизни.  Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое  значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. 

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности (11; с.13).

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто  вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Система мотивации на уровне дистанции гражданских сооружений должна базироваться на определённых требованиях. Основными из них являются:

1)предоставление равных  возможностей занятости и должностного  продвижения по критерию результатов  труда;

2)согласование уровня оплаты труда с его результатами и признание личного вклада в общий успех;

3)гарантия занятости  для работников, принимающих участие  в реализации конкретных схем  повышения производительности труда;

24

4)создание соответствующих  условий охраны здоровья, безопасности труда и        благополучия всех работников;

5)обеспечение возможностей  для роста профессиональных навыков,  реализации       способностей  работников, предусмотрение программ  обучения, повышения        квалификации и переквалификации;

6)поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации       общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и       работниками (12;  с.144).

         Кроме общепринятой классификации методов мотивации (рис.3) их можно разделить на индивидуальные и групповые, а также на внешние – вознаграждения, поступающие извне, и внутренние – вознаграждения, дающиеся самим трудом .

Экономические (прямые)

Сдельная оплата Повременная оплата Премии  за рационализацию Участие в доходах Оплата  обучения Выплаты за отсутствие невыходов (в отличие  от выплат по болезни)

        

Экономические (косвенные)

Льготное питание Доплаты за стаж Льготное  пользование жильем, транспортом  и т.п.

 

Нематериальные

Обогащение труда Гибкие  рабочие графики Охрана  труда Программы повышения качества трудовой жизни Продвижение по службе Участие в  принятии решений на более высоком  уровне

 

Рис.3 Методы мотивации результативной деятельности

         25

Заработная плата не может быть единственной целью труда. Само по себе денежное поощрение делает мотивацию в дистанции результативной при функционировании последней как системы, которая базируется на таких основных принципах:коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы; обоснованная система оценки работ и определение объёма последних; хорошо обдуманные и обоснованные критерии измерения и оценки, взвешенные нормативы, контроль за ними, периодический пересмотр, четкое согласование поощрения с результативностью деятельности, вознаграждение, особенно дополнительное, не за принятый уровень результативности, а за тот, который стимулируется и в первую очередь связан с качеством .

В НГЧ-4 премирование работников дистанции  производится согласно соответствующему положению, согласованному с профсоюзным комитетом.

Существует пять относительно самостоятельных направлений улучшения  мотивации труда: 1)материальное стимулирование; 2)улучшение качества рабочей силы; 3)совершенствование организации  труда; 4)вовлечение персонала в процесс управления; 5)неденежное стимулирование (13; с.487).

Первое направление  отражает роль мотивационного механизма  оплаты труда в системе повышения  производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование  системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли дистанции.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится  большая роль, но постоянное повышение  уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.