Теории разработки и принятия решений

Существует несколько  основных характеристик стратегических решений, которые:

• отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
• призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;
• принимая во внимание собственные ресурсы организации; стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
• включают представление о значительном изменении в системе работы организации;
• чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
• требуют всестороннего подхода к управлению предприятием; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия;
• подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
• причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
• серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия.

Разработка стратегического  решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.

Разработка целей связана  с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль.

Выработка альтернативных решений  характеризуется тем, что при  принятии стратегических решений следует  искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают  значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат  ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так  как возможно не все аспекты изучаемой  проблемы охвачены анализом. Важно  чтобы выявленные возможные решения  были четко сформулированы - в таком  случае можно будет утверждать, что  решаемая проблема действительно имеет  материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых  при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте  понимают время, денежные средства и  производственные возможности. Под  производственными возможностями  имеются в виду разнообразные  вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное  мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать  с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам  управления. В составе анализируемых  факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.

Разработка рационального  порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при  принятии стратегического решения  необходимо рассмотреть большое  число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого  момента стратегическое решение  можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых  стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения  большей эффективности принимаемых  решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать  работу отдельных служб и подразделений  в процессе принятия стратегического  решения. Основными параметрами  данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики.

Рассмотрев сущность и  основные характеристики стратегических решений, а также основные этапы  их разработки, перейдем к более  подробному изучению процесса подготовки и принятия стратегических решений.

1.3 Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических  решений

Стратегическое управление как процесс представляет собой  совокупность нескольких процедур, постоянно  осуществляющихся в организации. Одна из функций стратегического управления связана с принятием стратегических решений, которые имеют в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия стратегического решения в теории представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой, однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.

Существуют следующие  этапы процесса принятия стратегического  решения.

Выявление и анализ проблемной ситуации - на данном этапе проводится анализ исходной информации о состоянии  объекта исследования и внешней  среды. Также здесь определяются место и роль анализируемых объектов исследования в системе смежных  объектов и объектов более высокого порядка. В ходе данного этапа  выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Формирование целей, которые  в ходе этого этапа должны формулироваться  для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики, именно на этой основе можно будет судить о степени  их достижимости.

Выявление полного перечня  альтернативных решений: список альтернативных вариантов в ходе принятия решения  должен быть составлен как можно  в большем объеме. В реальной практике обычно рассматриваются несколько  вариантов решения, что обусловлено  стремлением к снижению трудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых  вариантов, тем большей становится вероятность нахождения оптимального решения.

Выбор допустимых альтернативных решений - на данном этапе все выявленные альтернативные решения анализируются  с позиций выдвинутых ограничений, в результате остаются решения, удовлетворяющие  ограничениям.

Предварительный выбор лучшего  альтернативного решения, в ходе данного этапа осуществляется детальный  анализ допустимых альтернативных решений  с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Оценка альтернативных решений - на основе информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернативных решений; если лицо, принимающее  решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного  решения.

Выбор единственного решения: на основе всей собранной информации принимается окончательное решение  об оптимальном варианте; в ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной  проверки;

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения - наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и  адресную привязку.

Обеспечение работ по выполнению решения - в ходе данного этапа  задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения.

Выполнение решения - проводится оперативный контроль за реализацией решения, устраняются возникающие отклонения от намеченного пути реализации решения.

Принятие стратегических решений представляет собой сложный  процесс, эффективность которого во многом зависит от используемых методов . Существуют следующие методы принятия стратегических решений:

• диагностика проблем;
• выявление альтернатив;
• выбор альтернатив;
• реализация решения.

В общем смысле метод - это  способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии стратегических решений, так как этап диагностики  позволяет определить цели, которые  необходимо достичь путем принятия соответствующего стратегического  решения. С помощью данных методов  осуществляются сбор, хранение, обработка  и анализ информации, а также фиксация необходимых событий.

Данная группа методов  включает, в частности, следующие .

Методы сравнений и  факторный анализ, которые основаны на сопоставлении фактических и  нормативных показателей - они позволяют  выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования).

Методы моделирования. Использование  данных методов строится на моделях  различных классов. Зачастую применяются  экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование  строится на использовании одно - и  многофакторных моделей. Теория массового  обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам  ожидания, с ее помощью устанавливается  определенное равновесие между размерами  упущенной выгоды (доходов) и величиной  дополнительных затрат в сервисных  организациях. Теория запасов позволяет  установить равновесие между затратами  на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в  случае нарушения ритмичности производственного  процесса, на основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при  принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа  лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия  операционного (производственного) рычага и другие.

Методы прогнозирования, которые позволяют предвидеть изменения  и последствия воздействия внешней  и внутренней среды на анализируемый  объект. Все методы прогнозирования  классифицируются по многим признакам; наиболее широко распространено деление  методов прогнозирования на качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

На основе принятых стратегических решений разрабатывается программа  их реализации, которые, в свою очередь, также основаны на методах. Существуют несколько видов методов реализации стратегических решений.

Методы планирования, в  данную группу входят такие методы, как сетевое моделирование и  разделение обязанностей. Инструментами  первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности, представляющей собой таблицу, в шапке которой приведен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а сбоку указаны наименования должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений.