Теорія корисності як основа для вибору альтернатив управлінських рішень

       Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

• виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

• встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
• ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв: 
   1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

• повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення); 
  - точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу); 
  - несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);
• переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

      2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

       3) актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;

       4) своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

       5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

        У теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

        У процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

• взаємовиключність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;
• забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.

4. Оцінка альтернативних варіантів

          Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

• реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх

обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

-   юридичні обмеження;

-    можливості існуючих технологій;моральні та етичні норми тощо.

• відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;
• прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Результат реалізації

альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати: не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні результати; не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

  Схематично процес оцінки альтернативних варіантів представлений на Рис.2. 
 
Рис.2 Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень

 

 

           5. Прийняття рішення

               На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта управління. 
              В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ ІІ ТЕОРІЯ КОРИСНОСТІ ЯК ОСНОВА ДЛЯ ВИБОРУ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

           Спробою побудови єдиної теорії прийняття рішень є теорія корисності (Дж. фон Нейман і С.Моргенштерн) її зміст випливає з припущення, що характер рішень залежить від переваг логічних висновків особи, яка приймає рішення. Корисність розглядається як приведений показник, що відображає втрати або виграш у результаті прийняття якого-небудь рішення.

           Теорія корисності – один з напрямків розвитку методів прийняття рішень. Зміст даного терміну полягає в незаперечному кількісному описі переваг якісних явищ (корисності) і в побудові методом логічної дедукції корисності складних комплексів явищ і подій [10].

          Корисність розглядається як певним чином узагальнені втрати чи виграші, коли всі цінності приведені до однієї шкали. На цій шкалі можна знайти точку, що відповідає певній події чи результату. Корисність вимірюють у довільних одиницях, що називаються одиницями корисності, які можна пов'язати з іншими одиницями, наприклад, грошовими. Цей зв'язок і визначає величину корисності для кожного керівника. Людина вибирає той варіант, який максимізує корисність в її розумінні.

       Процес підготовки і вибору альтернативи рішення реалізується шляхом ітеративного (повторюваного) наближення до необхідних результатів і містить ряд етапів:

І. Виявлення та аналіз проблемних ситуацій (проводиться аналіз вхідної інформації про стан об’єкта дослідження зовнішнього середовища, визначається місце і роль аналізованих об’єктів і об’єктів більш високого порядку, здійснюється структуризація і ранжирування проблем).

ІІ. Формування цілей (встановлюють цілі визначення кардинальних проблем. Використовують способи завдання цілей: від простого переліку до побудови графа цілей з характеристикою пріоритетів).

ІІІ. Виявлення всіх можливих альтернатив (визначається найбільша сукупність варіантів досягнення цілей).

ІV. Вибір допустимих альтернатив (виявлені альтернативи пропускаються через фільтр різних обмежень: ресурсних, юридичних, соціально-етичних і ін.).

V. Попередній вибір кращої альтернативи (можливе виділення однієї або декількох альтернатив, що передаються ОПР для розгляду).

     Процес підготовки і вибору альтернативи рішення продовжує процес прийняття рішення, який також складається з етапів:

1. Оцінка альтернативи ОПР (ОПР робить висновок щодо альтернатив, їх судження є кінцевим і скоріше єдиним результатом. Можуть бути враховані дані, що не використані системними аналітиками).
2. Експериментальна перевірка альтернатив (проводиться, коли ОПР ускладнюються у виборі альтернатив. В економічній діяльності не проводиться).
3. Вибір єдиного рішення – закінчує безпосередньо процес прийняття рішення і починається реалізація рішення з встановленням виконавців, строків, забезпечення проведення відповідних робіт та їх контролю з кінцевою оцінкою та узагальненням досвіду щодо УР

 

2.1.  Відношення до ризику та вигляд функцій корисності

       Необхідно звернути увагу на те, що вигляд функції корисності може дати інформацію про ставлення до ризику особи, яка приймає рішення.

       Принагідно слід відмітити, що особу, яка приймає рішення, називають несхильною до ризику, коли для неї більш пріоритетною є можливість одержати гарантовано сподіваний виграш у лотереї, аніж брати в ній участь.

         А тому умову несхильності до ризику можна записати так: U(M(X)) > M(U(X)).

         Особу, яка приймає рішення, називають схильною до ризику, якщо для неї більш пріоритетною є участь у лотереї, ніж можливість одержати гарантовано сподіваний виграш. Відповідно, умова схильності до ризику записується як U(M(X)) < M(U(X)).

         Проміжне значення між схильністю та несхильністю до ризику відіграє нейтральність (байдужість) до ризику. Вона визначається байдужістю особи у виборі між отриманням гарантованої суми, яка збігається із сподіваним виграшем, та участю у лотереї.

         Очевидно, що умова байдужості до ризику:

U(M(Х)) = M(U(Х)).

Необхідно відмітити, що має місце твердження: особа, яка приймає рішення, в тому і тільки тому випадку є:

а) несхильною до ризику, коли її функція корисності опукла вгору;

б) схильною до ризику, коли її функція корисності опукла вниз;

в) нейтральною до ризику, коли її функція корисності є лінійною.

2.2. Функція локальної несхильності до ризику

Міра локальної несхильності до ризику в точці визначається за допомогою функції несхильності (до ризику):

(якщо існують відповідні похідні).

Під час дослідження  функцій корисності можна спиратись на такі твердження [10]:

1) дві функції  корисності є стратегічно еквівалентними тоді і лише тоді, коли вони мають одну й ту саму функцію несхильності до ризику; 
2) якщо r(x) > 0 для всіх x I [x*, x*], то особа, яка приймає рішення, не схильна до ризику;

3) якщо r(x) = 0 для всіх x I [x*, x*], то особа, яка приймає рішення, нейтральна до ризику;

4) якщо r(x) < 0 для всіх x I [x*, x*], то особа, яка приймає рішення, є схильною до ризику;

5) якщо для двох суб’єктів, що мають функцію корисності U1(x) та U2(x), має місце нерівність r1(x) > r2(x), то перший суб’єкт є більшою мірою несхильним до ризику, ніж другий (для даної суми х). 
Приклад 4.6. Розігрується лотерея L(x*, p; x*, q).

Порівняйте  щодо несхильності до ризику суб’єкти (інвесторів), які мають функції корисності: 

;  
     Розв’язання. Знайдемо функції несхильності до ризику для цих суб’єктів (інвесторів): 
    
  Враховуючи, що величина   для всіх x I [x*, x*], отримуємо, що r1(x) ? r2(x) < r3(x) (для всіх x I [x*, x*]), тобто найменш схильним до ризику є третій суб’єкт, найбільш схильним — перший.

    Насправді, поклавши  = (x* + x*)/2, отримуємо, що  
U1( ) = q1( ) = 0,56; U2( ) = q2( ) = 0,71; U3( ) = q3( ) = 0,84,

тобто перший суб’єкт  не відмовиться від участі в лотереї (у ситуації, коли йому пропонують гарантовану  суму  = 0,5(x* + x*)), якщо ймовірність виграшу q ? 0,56, другий — якщоq ? 0,71, третій — якщо q ? 0,84.

 

2.3. Теорія корисності як метод розробки управлінських рішень

Теорія корисності – один з напрямків розвитку методів прийняття рішень. Зміст даного терміну полягає в незаперечному кількісному описі переваг якісних явищ (корисності) і в побудові методом логічної дедукції корисності складних комплексів явищ і подій.

Приймаючи рішення, керівник повинен вибрати для досягнення мети яку-небудь можливу лінію поведінки.

В умовах «ризику», приймаючи рішення, виходять з того, що деякі цілі, що характеризуються з різним ступенем небажання, досягаються з різним ступенем достовірності при різних лініях поведінки. При цьому конкретна лінія поведінки має можливість успіху дещо менше одиниці.