Теорія корисності як основа для вибору альтернатив управлінських рішень

Корисність розглядається  як певним чином узагальнені втрати чи виграші, коли всі цінності приведені  до однієї шкали. На цій шкалі можна знайти точку, що відповідає певній події чи результату. Корисність вимірюють у довільних одиницях, що називаються одиницями корисності, які можна пов'язати з іншими одиницями, наприклад, грошовими. Цей зв'язок і визначає величину корисності для кожного керівника. Людина вибирає той варіант, який максимізує корисність в її розумінні.

Простий приклад. Ви йдете  до інституту і роздумуєте: бра ти з собою парасолю (варіант а₁) чи не брати (варіант а₂). На ваш вибір, безумовно, будуть впливати об'єктивні умови: буде дощ (V₁) чи ні (V₂), і тому на основі прогнозу й оцінки ситуації з вікна визначаєте (приблизно) можливість дощу.

Припустимо, можливість дощу Р(V₁) = 0,4, тоді можливість гарної погоди Р(V₂) =0,6. Тепер ви повинні дати оцінку втрат, тобто тих незручностей, які з'являться при різних поєднаннях вашого рішення і погодних умов.

Ця оцінка не буде однаковою  в різних людей. Один вважає, що потрапити під дощ без парасолі дуже велика неприємність, краще мати парасолю навіть в сонячну погоду, а інші – навпаки. Більшість людей буде мати якусь середню думку.

При першому варіанті а₁ (взяти парасолю) у випадку дощової погоди оцінимо незручності показником а₁₁ = 1, так як під час короткочасного перебування на вулиці дощу може і не бути. На випадок, коли дощу зовсім не буде, оцінимо незручності показником а₁₂ = 2. При варіанті а₂ (не брати парасолю), коли дощ може зіпсувати костюм, оцінимо показником а₂₁ = 7, а для випадку, коли дощу не буде (не буде і втрат) а₂₂ = 0.

Складемо матрицю (табл.1) і виконаємо деякі математичні дії.

Математичне очікування при виборі кожної лінії поведінки визначається з виразу ; .

Таблиця 1. Матриця ліній поведінки і об’єктивних умов

Поведінка	Об’єктивні умови
	дощ	нема дощу
Взяти парасолю (а1)	1	2
Не брати парасолю (а2)	7	0

 

Таким чином, обираємо першу  лінію поведінки.

РОЗДІЛ ІІІ ОБҐРУНТУВАННЯ ВИКОРИСТАННЯ ТЕОРІЇ КОРИСНОСТІ ПРИ ПРИЙНЯТТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ЩОДО ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ   ПІДПРИЄМСТВА

         Впровадження інновації є завжди складним процесом для будь-якої організації, що зумовлюється невизначеністю, яка пов’язана із самим нововведенням, недостатньою інформацією про нього і його прибутковість. Оцінка відносної переваги кожного із запропонованих варіантів нововведення є одним із головних питань при визначенні кращого варіанту для його подальшого впровадження.

         Впровадження нововведення на підприємстві проходить ряд етапів, які наведені в табл. №1. [12] (Додаток №1)

        На перших двох етапах інноваційного процесу визначається потреба в нововве-денні і збирається відповідна інформація про нього, стимулюється початок іннова-ційного процесу підприємстві.

         На третьому етапі внутрішньооргані-заційного інноваційного процесу на під-ставі аналізу найістотніших властивостей нововведення проводиться його попере-дній вибір. За допомогою визначення кри-теріїв, головним критерієм відбору є еко-номічна ефективність нововведення, яка забезпечує виживання, результативність, конкурентоспроможність і прибутковість підприємства, в загальному випадку мо-жуть бути критерії пов'язані із цілями під-приємства, його стратегіями, політикою й цінностями.

         На четвертому етапі розробляється та затверджується рішення про впровадження інновації.

       Ухвалення рішення про випуск нового товару на промисловому підприємстві є складним і ризиковим. Рівень ризику зале-жатиме від таких чинників:

⎯ ступеня оригінальності та складності нової продукції;

⎯ рівня технічного здійснення нововведення (технологічний ризик);

⎯ ступеня знайомства самої фірми (підприємства) з технологією, інновацією та ринком (стратегічний ризик).

         Задачі прийняття управлінських рішень в інноваційній діяльності промислового підприємства відрізняються більшим різноманіттям, класифікувати їх можна по різних ознаках, які характеризують кіль-кість і якість доступної інформації. У загальному випадку задачу прийняття рішень можна представити наступним набором інформації [2, 6]. <Т, A, ДО, X, F, G, D>, де Т - постановка задачу (наприклад, вибрати кращу альтернативу або впоряд-кувати весь набір);

А – множини припустимих альтерна-тивних варіантів;

К – множини критеріїв вибору;

Х – множини методів виміру оцінок (наприклад, використання різних шкал);

F – відображення безлічі припусти-мих альтернатив у безліч критеріальних оцінок (вихід);

G - система оцінок експерта;

D - вирішальне  правило, що відбиває систему  оцінок.

          Кожен з елементів цього набору може служити класифікаційною ознакою прийняття рішень.

          Оцінка ухвалення управлінського рішення по створенню й освоєнню нової техніки в інноваційному процесі визначається багатьма критеріями: функціональними, надійністними, вартісними, енергетичними ресурсними, часовими, технічни-ми, соціальними, екологічними й т.д.

          У цьому випадку обґрунтоване використання декомпозиційних методів теорії очікуваної корисності, які одержали найбільш широке поширення серед групи аксіоматичних методів прийняття рішень [1].

           Теорія корисності призначена для аналізу рішень, коли невизначеність обумовлена відсутністю об'єктивної фізичної шкали для оцінки переваг альтернатив. У цих випадках використовується суб'єктивна шкала корисності особи, що приймає рішення (ОПР). У реальних ситуаціях ре-зультати, що відповідають ухваленим рішенням (станам системи), є часом неточними, що спричиняє розмитість відповід-них їм оцінок функції корисності. Розмитий варіант очікуваної корисності формулюється, наприклад, у моделі, де виділяються й одночасно враховуються як випадкові, так і нечіткі складові невизначеності [12].

           Основна ідея цієї теорії складається в одержанні кількісних оцінок корисності можливих виходів, які є наслідками процесів прийняття рішень. Надалі на підставі цих оцінок можна вибрати найкращий результат. Для одержання оцінок корисності необхідно мати інформацію про оцінки особи, відповідального за прийняте рішення.

        Алгоритму аналізу рішення може бути зведений до процесу попередньої оцінки нового продукту на підготовчому етапі створення й освоєння нової техніки, що включає п'ять етапів[1, 12]. (Додаток №2)

         Процедура побудови функції корисності для оцінки нового продукту на підготовчому етапі включає п'ять кроків[1, 12]. (Додаток №№3)

        Методи теорії корисності займають проміжне місце між методами прийняття рішень в умовах визначеності й методами, спрямованими на вибір альтернатив в умовах невизначеності. Для застосування цих методів необхідно мати кількісну залежність між виходами й альтернативами, а також експертну інформацію для побудови функції корисності. Ці умови виконуються не завжди, що накладає обмеження на застосування методів теорії корисності. До того ж варто пам'ятати, що процедура побудови функції корисності трудомістка й погано формалізується [7].

        Створення і освоєння нової продукції промисловим підприємством є багатокритеріальною, статистичною, недетермінованою задачею ухвалення рішення. Серед безлічі варіантів конструктивного виконання продукту необхідно вибирати найбільш прийнятний. Зважаючи на те, що інноваційна діяльність промислового під-приємства багатогранна й охоплює широкий спектр виробничої й економічної діяльності, для оцінки альтернатив повинні бути використані групи критеріїв, що враховують всі значимі види діяльності. Виходячи з цього, пропонується використання методів теорії корисності для оцінки нового продукту на підготовчому етапі створення й освоєння нової техніки.

        Задача попередньої оцінки нового продукту на підготовчому етапі створення й освоєння нової техніки є багатокритеріальною, статичною, недетермінованою, тому доцільно використовувати теорію корисності. Вона враховує й формалізує невизначеність виходів і дає кількісну оцінку суб'єктивним факторам. Вона дозволяє при наявності кількісних оцінок (експериментальні, розрахункові, результати публікацій) скласти об'єктивні функції розподілу та дозволить отримати об'єктивні оцінки. Це дає можливість опиратися на однозначні кількісні оцінки й приймати обґрунтовані рішення.

 

 

ВИСНОВКИ

        Отже, у теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень, що забезпечує підвищення ефективності функціонування підприємства.

          Теорія корисності призначена для аналізу рішень, коли невизначеність обумовлена відсутністю об'єктивної фізичної шкали для оцінки переваг альтернатив. У цих випадках використовується суб'єктивна шкала корисності особи, що приймає рішення (ОПР). У реальних ситуаціях результати, що відповідають ухваленим рішенням (станам системи), є часом неточними, що спричиняє розмитість відповід-них їм оцінок функції корисності. Розмитий варіант очікуваної корисності формулюється, наприклад, у моделі, де виділяються й одночасно враховуються як випадкові, так і нечіткі складові невизначеності.

         Основна ідея цієї теорії складається в одержанні кількісних оцінок корисності можливих виходів, які є наслідками процесів прийняття рішень. Надалі на підставі цих оцінок можна вибрати найкращий результат. Для одержання оцінок корисності необхідно мати інформацію про оцінки особи, відповідального за прийняте рішення.

         Методи теорії корисності займають проміжне місце між методами прийняття рішень в умовах визначеності й методами, спрямованими на вибір альтернатив в умовах невизначеності. Для застосування цих методів необхідно мати кількісну залежність між виходами й альтернативами, а також експертну інформацію для побудови функції корисності.      

 

 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1. Андрейчеков А.В., Андрейчекова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368с 
2. Андрійчук В. Менеджмент: прийняття рішень і ризик / В. Андрійчук, Л. Бауер. - К.: КНЕУ, 1998. — 316 с.
3. Блюмин С.Л. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности / С.Л. Блюмин, И.А. Шуйкова. – Липецк: ЛЕГИ, 2001. – 138 с.
4. Василенко В.О. Теорія і практика прийняття управлінських рішень: Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 420 с.
5. Верченко П.І., Вітлінський В.В., Компаніченко О.С. Аналіз зваженого середньогеометричного як функції корисності в проблемах прийняття рішень, обтяжених ризиком // Вчені записки КНЕУ, 1998, Вип. 1 — с. 184 – 189.
6. Вітлінський В.В., Верченко П.І. Аналіз, моделювання та управління економічним ризиком: Навч.-метод. посібник для самост. вивчення дисц. – К.: КНЕУ, 2000.  – 292 с.
7. Вітлінський В.В., Наконечний С.І., Шарапов О.Д. Економічний ризик і методи його вимірювання: Підруч. — К.: ІЗМН, 1996. — 400 с.
8. Гончаров І.В. Ризик та прийняття управлінських рішень. – Харків: НТУ ХПІ, 2002. – 160 с.
9. Дж. Нейман, О. Моргенштерн Теория игр и экономическое поведение. - М.: Наука, 1970. - 707 с.
10. Катренко А.В. Теорія прийняття рішень / А.В. Катренко, В.В. Пасічник, В.П. Пасько. – К.: Видавнича група BHV, 2009. – 448 с.
11. Кини Р. Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. — М.: Наука, 1981. — 560 с.
12. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент. – К.: КНЕУ, 2003. – 504с.
13. Орлов А.И. Теория принятия решений. – М.: Экзамен, 2006. – 576 с.
14. Теория прогнозирования и принятия решений / Под. ред. С.А. Саркисяна— М.: Высшая школа, 1977. — 353с.
15. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. – М.: Статистика, 1978. –352 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОДАТОК №1

Етапи впроваджень нововведень на підприємстві

Внутрішньоорганізаційний  шлях нововведення на підприємстві Етапи опанування нововведенням	Сутність діяльності
І. Визначення необхідності в інновації	Обізнаність з  проблемою, визнання необхідності в  нововведенні;  переконання  членів організації в необхідності нововведення
ІІ. Збір інформації про інновацію	Первісна обізнаність  з інновацією; розширення пошуку інформації про нововведення
ІІІ. Попередній вибір но-вовведення	Оцінка інформації про нововведення, вибір інновації
IV. Прийняття  рішення про впровадження нововведення	Розроблення рішення  про впровадження інновації, затвердження рішення про впровадження інновації  у виробництво
V. Упровадження	Пробне впровадження, повне впровадження і використання
VI. Інституціоналізація	Рутинізація, дифузія

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОДАТОК №2

Алгоритм  аналізу рішення попередньої  оцінки нового продукту на підготовчому етапі створення й освоєння нової  техніки

 

 

ДОДАТОК №3

Процедура побудови функції корисності для попередньої оцінки нового продукту на підготовчому етапі створення й освоєння нової техніки