Трудовая мотивация

Анализ ответов сотрудников  дал следующие результаты:

- уровень заработной  платы не удовлетворяет 99% (!) опрошенных;

- социальными льготами  довольны 60%;

- возможность карьерного  роста видят 80%;

- престижность копании  - 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря на малый размер организации);

- возможность проявить  инициативу и интересная работа – 78% и 83% соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;

- похвала, признание  результатов работы – не довольны 66% работников.

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу  угла при разработке системы мотивации  в ООО «ТД Артур Грэй»:

1. уровень заработной платы;
2. социальные льготы;
3. «недохваленность» персонала.

Далее работникам был  предложен тест «Мотивация и корпоративная  культура».

Тестирование проводилось  анонимно, и позволило выявить, соотносится  ли корпоративная культура, какой ее видят сотрудники, с тем, что есть на самом деле.

В результате выяснилось, что корпоративная культура в  отдельных магазинах соотносится  с ожиданиями сотрудников, но имеет  существенные расхождения с тем  как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура магазинов тяготеет к культуре роли (основное – роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона – Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них [7.С.158].

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала  является сложной задачей, при решении  которой может возникнуть ряд проблем:

- потребностная сфера  человека – это динамичное  образование. Потребности и мотивы  могут различаться не только  от человека к человеку, но  и от ситуации к ситуации. При  этом со временем не только  может меняться сила отдельных  потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника,  его отношение к делу зависит  не только от его потребностей, но и от того, как он себя  чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному  выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

- разные люди по-разному  реагируют на препятствия на  пути удовлетворения одной и  той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия;

- многие руководители  не готовы к тому, что именно  на них лежит ответственность  за обеспечение высокой мотивации  у своих подчиненных. Так, руководитель  может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

- низкая заработная  плата;

- плохая связь системы  материального стимулирования и  рабочих результатов;

- неудовлетворительные  условия труда;

- плохие возможности  обучения и повышения квалификации

- низкий уровень доверия  к руководству;

- недостатки в организации  труда (неритмичная работа, ошибки  в планировании, плохая обеспеченность  сырьем и материалами, несвоевременный  ремонт оборудования);

- сложившаяся практика  управления, ориентированная больше  на контроль и поддержание  дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала,  отношение к человеческим ресурсам  как к расходному материалу;  преобладание авторитарного стиля  управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

Преодоление некоторых  из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации  персонала возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

Для совершенствования действующей в компании ООО «ТД Артур Грэй» системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

- определение основных  категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

- что именно является  основным результатом работы  каждой из выделенных категорий

- удовлетворяет ли  качество и полнота должностных  инструкций установленным требованиям;

- насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);

- есть ли примеры  недопонимания требований, предъявляемых  к сотрудникам со стороны организации;

- какие методы оценки  рабочих результатов используются в организации для оценки основных категорий работников;

- как реализуется  контроль за выполнением работниками  порученной работы;

- какие формы материального  и нематериального стимулирования  используются в организации;

- какие недостатки  имеются в действующей в организации системе стимулирования.

Для такой оценки возможно использовать следующие методы:

- анализ эффективности  действующей в организации системы  материального стимулирования;

- анализ эффективности  действующих в организации мер  нематериального стимулирования труда;

- опросы, интервью с  сотрудниками организации;

- оценка рабочих показателей  персонала;

- наблюдение за рабочим  поведением персонала, за отношением  к работе;

- оценка состояния  трудовой морали, трудовой и исполнительской  дисциплины различных категорий персонала;

- оценка степени приверженности  работников своей организации  и ее целям;

- экспертные оценки.

Для более глубокого  анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд  вспомогательных инструментов.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. В настоящее время для подавляющего числа организаций нетипично оценивать степень эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки этих воздействий.

 

3.3 Совершенствования  трудовой мотивации в ООО «ТД  Артур Грэй»

Главный недостаток состоит  в том, что заработная плата слабо  связана с конечными результатами труда: большая окладная часть и  маленький процент от выручки  реализованного товара.

Таким образом, применительно  к системе оплаты труда в ООО  «Торговый Дом Артур Грэй» можно выделить следующие недостатки:

- рост оплаты труда  не связан с ростом эффективности;

- действующая система  не ориентирована на сотрудничество;

- система оплаты не является достаточно гибкой;

- корпоративная культура  не соотносится с ожиданиями  сотрудников.

Для рыночной экономики  в большей степени подходят системы  оплаты труда, базирующиеся на участии  в прибылях и распределении доходов.

Сущность гибкой системы  оплаты труда «Участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.

Именно такая система  оплаты труда была введена в ООО  «ТД Артур Грэй» c января 2008года.

В данной системе размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов деятельности отдельного магазина (каждого структурного подразделения). То есть при выполнении магазином планового задания, и его перевыполнении, работники данного структурного подразделения получают больший процент от прибыли по разработанной шкале.

Начисляются премии пропорционально  заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик  исполнителя: производственного стажа, отсутствия опозданий и прогулов, рационализаторской деятельности, инициативности, верности фирме и т. п. Также разработана политика организации, направленная на обучение и повышение квалификации кадров за счет предприятия (курсы, тренинги, оплачиваемые сессии в ВУЗах).

Также на предприятии  введено ограниченное возмещение расходов. Каждый сотрудник ограничивается определенной денежной суммой, которую он может истратить в определенный период времени по определенной статье расходов: оплата сотового телефона, проезд до места работы и обед.

Для анализа эффективности использования рассмотренной системы оплаты труда, необходимо рассчитать вновь основные коэффициенты использования трудовых ресурсов. Таблица 1 содержит данные о среднесписочной численности ООО «ТД Артур Грэй» после внедрения гибкой системы оплаты труда.

 

Таблица 1

Показатели движения персонала ООО «ТД Артур Грэй» за 2008 г

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	Численность работников, ед.			Коэф. постоянства кадрового  состава, %			Коэф. интенсивности текучести
		Принятых	Уволенных	Отработавших	Прибытия	Текучести	Постоянства, %
Административно-управленческий аппарат	4	0	0	4	0	0	100	0,0
Заведующие магазинами	4	1	1	3	25	25	75	2,55
Продавцы	35	4	3	31	11,43	8,57	88,57	0,87
МОП	8	1	1	7	12,5	12,5	87,5	1,27
Итого	51	6	5	45	11,76	9,8	88,24	1

 

Таким образом, разработанная  мотивационная система позволила  сократить коэффициент текучести  более чем в два раза и сократить  расходы организации на обучение для вновь прибывших (организация  освободилась от ярлыка «кузницы кадров»). Вместе с тем, сэкономленные средства расходуются на обучение (тренинги и т. п.) для преданных фирме сотрудников.

Дополнительный эффект от внедрения вышеописанной системы  приводит также к изменению основных показателей деятельности предприятия. Таблица 2 аккумулирует скорректированные данные основных экономических показателей ООО «Торговый Дом Артур Грэй» за 2008 г.

Так как 2008 г. еще не закончился, показатели имеют расчетно-прогнозный характер.