Трудовой коллектив

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка предложений по развитию коллектива

3.1 Совершенствование стиля и  методов работы руководителя

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

При выборе стиля руководители должны пользоваться следующими основными  критериями:

- наличие достаточной информации  и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых  к решению;

- четкость и структурированность  проблемы;

- степень причастности к делам  организации и необходимость  согласовывать с ними решения;

- степень вероятности возникновения  конфликтов между подчиненными  в результате принятия решений.

На практике существует три подход к проблеме преобразования управления трудовыми коллективами: технократический, рыночный и стратегический.

Технократический подход имеет  своей конечной целью создать  идеальную модель механизма управления путем осуществления постепенных  последовательных малозаметных изменений  существующей системы, что позволяет  значительно снизить сопротивление  коллектива, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется  на стихийную подстройку систему  к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к  внутренней поляризации сил, росту  сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.

Стратегический подход, исходя из реальных условий и расстановки  сил, он ориентируется не на бесперспективный конфликт с коллективом, а выявление  и развитие позитивных демократических  форм управления с привлечением как  можно большего числа людей.

Существует несколько вариантов  реализации такого подхода, важнейшими из которых считается применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально  новой модели управления; распространение  в системе управления экономических  отношений. 

Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени  и руководитель, и сотрудники могут  менять свои ожидания и отношения  друг к другу, что может сделать  стиль не эффективным, а оценку его  использования - недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые  другие трудности, стили руководства  являются важным ориентиром в решении  задач повышения эффективности  руководства.

Определить стиль руководства  можно 2-я способами:

Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным.

С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к  поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование  в процессе достижения целей организации.

На предприятии ОАО «Племзавод им. Свердлова» директор сочетает различные стили руководства, отдавая предпочтение тому или иному стилю при принятии управленческого решения либо же при разговоре с подчиненными и отдаче задания, требующего немедленного выполнения.

Успешное решение любой производственно-хозяйственной  задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем  различных методов управления и  стимулов к труду. К таким методам  относятся экономические, административные и социально-психологические методы управления, которые рассмотрим на примере ОАО «Племзавод им. Свердлова».

В группу экономических методов  управления включены методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования и в том числе: внутрифирменное  планирование; технико-экономическое  обоснование выбора вариантов новой  продукции, техники и технологии; разработку проектов цен (тарифов) на выпускаемую  продукцию; финансирование производственно-хозяйственной  и социальной деятельности; образование  и использование фондов экономического стимулирования; премирование за создание и внедрение новой техники, изобретений; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и  банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; эффективное использование капитальных  вложений в строительстве; рациональное использование собственных оборотных  средств; использование принципов  и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда  на каждом рабочем месте; использование  системы оплаты труда и материального  поощрения работников предприятия; применение экономических мер воздействия  на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и другие организации в целях  соблюдения договоров и обязательств по поставкам.

С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия (цеха, участка). Каждое хозрасчетное подразделение  получает перспективные и текущие  планы по определенному кругу  показателей. Например, мастер участка  ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и  организует работу коллектива, используя  рычаги и стимулы. При этом важным рычагом выступают цены на выпускаемую  продукцию, которые непосредственно  влияют на размеры прибыли и валового дохода предприятия. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли  обеспечивался за счет сокращения издержек производства и реализации выпускаемой  продукции. Поэтому в цехах, на участках, в бригадах необходимо применять  четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции, работ и услуг. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы персонала в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и  сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения  усиливается роль экономических  методов управления. Они становятся важнейшим условием радикальной  перестройки хозяйственного механизма, создание целостной, эффективной и  гибкой системы управления экономикой.

Организационно - распорядительные (административные) методы

Административные методы управления основываются на правовом обеспечении  управления, основными целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и  законных интересов предприятия  и его работников в соответствии с КзоТ и действующими законами. Основными задачами правового обеспечения  являются: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных (для данного предприятия) нормативных  и ненормативных актов и изменение  или отмена устаревших актов; применение в соответствии с действующим  законодательством юридической  ответственности за нарушение законов. В группу административных методов  управления ОАО «Племзавод им. Свердлова» включены методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительных воздействий, в том числе: отбор и продвижение, расстановка и аттестация кадров; разработку и внедрение стандартов предприятия на организацию и  управление производством; разработку и ввод в действие положений о  подразделениях и должностных лицах; пропаганду и организацию внедрения  передового опыта, изобретений и  рацпредложений; разработку и ввод в действие технико-экономических  нормативов; приказы и распоряжения администрации, инструктирование; контроль за исполнением и т.д.

Таким образом, административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, решают те же задачи, что и экономические  методы, но осуществляются в форме  организационного и распорядительного  воздействия. В группу социально-психологических  методов управления ОАО «Племзавод им. Свердлова» включаются: планирование социального развития коллектива; повышение  производственной и творческой активности и инициативы членов коллектива; установление в коллективе благоприятного психологического климата; использование различных  форм коллективного и индивидуального  морального поощрения; воспитание группового самосознания коллектива; сохранение и развитие традиций и обычаев  и др.

Для выявления социально-психологических  факторов, влияющих на эффективность  производства и качество труда, следует  широко использовать такие методы, как анкетирование, применение специальных  тестов, хронометраж, наблюдения, опросы и т.д.

 

3.2 Разработка методов  устранения конфликтов в коллективе

Конфликт-это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Выделяют четыре основных типа трудового  конфликта: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутри личностный конфликт чаще всего  бывает ролевым, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат  его работы.

Межличностный конфликт чаще всего  проявляется в борьбе руководителей  за ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный  конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и  группой. В производственном подразделении  образуются неформальные группы, которые  устанавливают нормы поведения  и выработки. Член этой группы, чтобы  быть принятым ею, должен соблюдать  неформальные правила. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями личности, то может  возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. В организации  существует множество как формальных, так и неформальных групп. Между  ними даже в лучших организациях могут  возникнуть конфликты. Например, частный  конфликт между профсоюзными организациями, работниками и администрацией предприятий. Он возникает по причине условий  продажи рабочей силы. Цивилизованный метод решения этого противоречия - заключение коллективного договора.

Основные причины трудовых конфликтов: ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Например, распределение ресурсов на сельскохозяйственных предприятиях представляет сложную  проблему, поскольку чаще всего ресурсы  бывают ограничены. Менеджер должен решить, как распределить ресурсы, чтобы  наиболее эффективно достичь цели организации. Это почти всегда неизбежно ведет  к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость заданий. Проявление этого конфликта связано с  тем, что один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Некоторые типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Например, в матричной структуре  умышленно нарушается принцип единоначалия. В структурах, построенных по функциональному признаку, каждое подразделение стремится к выполнению своей задачи. Руководители таких структур должны подчиняться общему руководителю.

Различия в целях. Специализированные подразделения сами формируют свои цели и поэтому могут вступать в противоречия с целями всей организации. Например, отдел снабжения может  стремиться закупить больше сырья, тогда  как финансовый отдел заинтересован  использовать денежные ресурсы для  инвестирования в другие активы.

Различия в представлениях и  ценностях. Ценности это то, что человек  считает для себя важным. Например, сотрудник может считать, что  всегда имеет право на выражение  своего мнения, тогда как руководитель полагает, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Исследования показывают, что различия в жизненном  опыте, в ценностях, в профессиональном образовании, стаже работы, в возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и увеличивают  вероятность конфликтов. Необходимо стремиться к тому, чтобы не образовывалось больших различий. В то же время  полная нивелировка в указанных  характеристиках может привести к слабой приспособляемости предприятия  к изменяющимся внешним условиям. Нужен оптимальный баланс в указанных  факторах.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Проблемы передачи информации: 1) неоднозначные критерии качества; 2) неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений; 3) предъявление взаимоисключающих  требований к работе.

Существование одного или более  источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной  ситуации. Однако даже при большой  возможности возникновения конфликта  стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Это происходит тогда, когда участники конфликта будут считать выгоды от победы в конфликте несущественными. В зависимости от того, как управляют конфликтом, могут быть и различные последствия.

Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема может быть решена  таким путем, который приемлем  для всех сторон. Люди будут  чувствовать свою причастность  к решению проблемы.

2. Стороны больше будут расположены  к сотрудничеству в будущем.

3. Уменьшается возможность группового  мышления и «синдром покорности».  Это улучшает качество принимаемых  решений.

4. Через конфликт осуществляется  проработка возможных будущих  проблем.