Туристское предприятие

 Исследование политико-правовых факторов важно и для того, чтобы определить, какую политику по отношению к туризму проводит государство. Как правило, если оно заинтересовано в приоритетном развитии туризма, принимаются законодательные и нормативные акты, стимулирующие развитие туристской инфраструктуры, строительство гостиниц, привлечение иностранных туристов. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, даст туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо изучение законодательно-правовых актов, регулирующих хозяйственную деятельность в целом и туристский бизнес в частности.

     В процессе маркетинговых исследований нецелесообразно ограничиваться только лишь изучением содержания правовых актов. Важно обращать внимание и на такие аспекты, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. Следовательно, туристскому предприятию необходимо учитывать мероприятия государственной власти, стремиться их прогнозировать и использовать в своих интересах. Проводя исследование факторов макросреды, очень важно иметь в виду ряд принципиальных моментов.

     Во-первых, все факторы макроокружения сильно взаимосвязаны и влияют друг иа друга, а предприятия постоянно испытывают их совместное влияние, которое, непрерывно меняясь, может становиться для бизнеса как позитивным, так и негативным. Поэтому анализ факторов макросреды необходимо вести не но отдельности, а системно, в комплексе.

     Во-вторых, степень воздействия отдельных факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориального расположения, особенностей деятельности и т. д.

     В-третьих, предприятие должно определить для себя, какие из внешних факторов оказывают на его деятельность наиболее существенное влияние. Поэтому важно выявить те факторы, которые являются потенциальными i юсите-лями угроз. Кроме того, целесообразно знать внешние факторы, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для развития бизнеса.

     В практике маркетинговых исследований анализ макросреды достаточно часто осуществляется на основе укрупненной группировки факторов: социальных (Social), включая социально-культурные и демографические; технологических (Technological), включая научно-технические и природные; экономических (Economical); политических (Political). Начальные буквы английских названий факторов составили аббревиатуру методов анализа макросреды: STEP-анализ и PEST-анализ. Различия между ними состоят в приоритетности учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности. Метод STEP-анализа используется в странах с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для оценки макросреды в странах со слаборазвитой или переходной экономикой применяется PEST-анализ, для которого приоритетными являются политические и экономические факторы.

     Указанные методы основаны на экспертных оценках. Ограничения по общему числу факторов, оцениваемых экспертами, как правило, отсутствуют. Каждый эксперт самостоятельно формирует перечень социальных, технологических, экономических и политических факторов, которые, но его мнению, могут оказать наиболее существенное влияние на предприятие. Результаты экспертных оценок отражаются в матричной или табличной форме.

     Преимущества матричной формы заключаются в простоте ее заполнения. Однако в связи с низкой степенью формализации анализа возникают сложности формирования итоговой матрицы экспертной оценки. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки важности и силы влияния отдельных факторов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование сто результатов для разработки направлений деятельности предприятия с учетом факторов макросреды.

     Табличная форма для проведения STEP/PEST-анализа в значительной степени лишена недостатков, которые характерны для матричной, так как предоставляют возможность использования факторов макросреды.

Для анализа влияния факторов макросреды также может быть использован метод ETOM (Environmental Threats and Opportunities Matrix — матрица угроз и возможностей внешней среды). Его основная особенность состоит в том, что вводится ограничение числа выделяемых факторов. Обычно каждый эксперт выбирает три наиболее важных, с его точки зрения, фактора из каждой группы (социальные, технологические, экономические, политические).

     Общим недостатком рассмотренных выше методов является то, что при их реализации не учитывается возможная взаимосвязь факторов макросреды. В значительной степени устранить этот недостаток позволяет метод QUEST (Quick Environmental Scanning Technigue — техника быстрого сканирования внешней среды). В соответствии с ним экспертами осуществляется выбор наиболее значимых факторов макросреды. Их общее количество, как правило, ограничивается (не более пяти). Затем осуществляется оценка взаимовлияния и взаимосвязи выбранных факторов, результаты которой представляются в матричной форме.

     Микросреда представлена теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что оно может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым предприятие может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз для себя. Основными составляющими микросреды являются потребители, конкуренты, поставщики, посредники, а также контактные аудитории.

     «Первые среди равных» в непосредственном окружении предприятия — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги будут ими приниматься лучше всего, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере потребители привержены предлагаемым продуктам, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов. Маркетинг не может «жестко» контролировать потребителей и не должен ими манипулировать, но он в состоянии не только изучать поведение потребителей, но и предлагать соответствующие меры по его формированию для достижения рыночных целей предприятия.

     Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды маркетинга являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся ни на минуту соперничестве за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров. Американский специалист по маркетингу Дж. Пилдич в своей книге «Путь к покупателю» подчеркивает, что знать своих конкурентов — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Это необходимо потому, что именно конкуренты задают параметры, которые должны быть достигнуты или превзойдены.

     С учетом чрезвычайной важности первых двух составляющих микросреды их изучение выделяется в самостоятельные направления маркетинговых исследований.

     Исследование среды маркетинга позволяет, исходя из условий, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные возможности. При этом в первую очередь учитывается состояние внешней среды. В ней постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия. Другая, наоборот, создает для пего дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенциальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах.

     Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

     Американские ученые А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрнкленд предложили примерный перечень характеристик (39], положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него.

     Сильные стороны предприятия:
наличие необходимых финансовых ресурсов;
умение профессионально вести конкурентную борьбу;
статус признанного лидера рынка;
высокая репутация у потребителей;
защищенность от сильного давления конкурентов;
полноценное использование производственного потенциала;
наличие собственных технологии;
достаточный инновационный потенциал;
наличие преимущества по издержкам;
высокий уровень маркетинговой деятельности;
надежный, профессиональный менеджмент и т. д.

     Слабые стороны предприятия:
отсутствие четкой стратегии;
недостаточный финансовый потенциал;
слабое представление о ситуации на рынке;
незащищенность от конкурентного давления;
наличие внутренних производственных проблем;
отставание в области исследований и разработок, в обновлении продуктовой номенклатуры;
неблагоприятный пли недостаточно сформировавшийся имидж;
высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;
неудовлетворительно организованный сбыт;
наличие проблем в менеджменте и т. д.

     Возможности предприятия:
перспективы выхода на новые рынки пли сегменты рынка;
расширение продуктовой номенклатуры с целью более полного удовлетворения потребностей рынка;
рост емкости рынка;
благодушие и успокоенность конкурентов;
уменьшение барьеров на рынках;
появление новых технологий;
возможности стимулирования сбыта и т. д.

     Угрозы:
появление на рынке новых конкурентов;
рост продаж продуктов-заменителей;
снижение темпов роста рынка;
спад в экономике;
затухание деловой активности;
неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
неблагоприятные демографические изменения;
усиление давления со стороны потребителей и поставщиков;
неблагоприятная политика государства.

     Предприятие может дополнить каждый из представленных аспектов характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой оно оказалось. Приведем пример перечня характеристик внешней и внутренней среды ту-р и стс кого п ред п рия т и я.

 После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит определить маркетинговые возможности предприятия.

     Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

     Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), предполагающего использование различных способов представления информации, в том числе в виде матриц.

     Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности) и СЛУ (слабость и угрозы). Необходимо рассмотреть все эти комбинации и выдел ить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

     Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле СИВ, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для-того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. Наибольшую опасность представляет попадание в ноле СЛУ, где слабые позиции предприятия пе позволяют ему воспрепятствовать надви гаю щ и мся у грозам.

     Используя матрицу SWOT-апализа, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

     Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них. Для оценки возможностей применяется их позиционирование.

     Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, Н, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы. Аналогичная матрица строится для оценки угроз.

     Угрозы, попадающие в поля BP, ВК, CP, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Угрозы ВТ, СКи HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется также внимательный и ответственный подход к ликвидации пли нейтрализации угроз НК, СТ и ВЛ. Кроме того, оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения: необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

     Результаты SWOT-анализа используются не только для определения маркетинговых возможностей туристского предприятия, но и в процессе разработки его маркетинговой стратегии.

Список литературы:

1.      Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой, г. Иркутск, 2010