Управленческие полномочия и их реализация

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

 

 

 

 

2.Делегирование  полномочий, его проблемы, централизация и децентрализация.

2.1  Централизация и децентрализация в управлении.

 

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену производственным отделение пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональной ответственности за порученное дело.

 

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений руководителей производственных отделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных. Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентациюи координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

-функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

-имеется значительное число функциональных служб (отделов);

-исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

-при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

-функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции

Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних – децентрализация.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

-    вертикальная децентрализация – рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

-    горизонтальная децентрализация – влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;

-    физическое рассредоточение различных служб организации.

К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся  следующие:

-     большие размеры предприятия;

-   территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

Основными факторами, препятствующими децентрализации, являются:

-     единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности;

-    отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;

-     неблагоприятная конъюнктура.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Основные принципы делегирования полномочий.

 

Рассматриваемые   ниже   принципы   делегирования   полномочий   являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение  их на практике может привести к тому, что  делегирование  будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1) Принцип  делегирования на основе ожидаемых  результатов.

Поскольку смысл  полномочий  заключается  в  предоставлении  управляющему некоторого   его инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достиженияцелей   предприятия,    то    полномочия,    делегируемые    индивидуальномууправляющему,  должны  быть   достаточными   для   обеспечения  возможностидостижения  ожидаемых  результатов.  Слишком  много  управляющих стремитсяразделить   и   дефинировать   полномочия   по   объему   делегируемых   или приобретаемых прав, вместо  того  чтобы  вначале  понять  те  цели,  которые

необходимо  достигнуть,  а  только  затем   определить   свободу   действий,

необходимую  для  этого.  Только  так  управляющий   способен  делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им  потом  требованиями  к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том,  что  необходимо подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том,  что  необходимо сделать,  но  не  задумывается   над   тем,   располагает   ли   подчиненный

необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать,  что       выполнение  задачи   требует   предоставления   большей   свободы   действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.  Поэтому нет        ничего  удивительного,  что  на  предприятиях  получило  распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает,  что цели  установлены,  а  планы  разработаны,  что  они  доведены  до  сведения

Подчиненных и поняты ими, что  введены  соответствующие  должности,  которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того,  данный  тип делегирования  указывает  на  то,  что  планирование  является   необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и  что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2) Принцип  функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка видов деятельности,  обеспечивающая достижение  поставленных  целей,  и  управляющий  каждого  из  подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для  координации  действий  этого   подразделения  с  предприятием   в   целом.   Исходя   из   этого,   принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее  определены  ожидаемые  от  управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче  и  полнее определены направления  их  деятельности  и  делегированные  организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и  информационные  взаимосвязи  с другими управляющими и подразделениями,  тем больший вклад  способны  внести

эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей  предприятия. Несоблюдение данного принципа способно  вызвать  путаницу  и  неразбериху  в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.  Данный  принцип  (который относится и к  делегированию  и  к  структурному  делению),  будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на  практике.  Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее  выполнения полномочий в большинстве случаев требуют  терпения,  высокого  интеллекта  и ясного представления о целях  и  планах.  Ясно,  что  весьма  непросто  дать

определение   содержания   работы,   если   у   руководителя   нет   четкого

представления о том, какие результаты он хочет получить.

3)Скалярный  принцип.

Скалярный  принцип  относится  к  цепочке  прямых  должностных  отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть должностной  связи  высшего  управляющего  с  каждым  из  подчиненных,   тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.   Данная шкала описывается   Файолом как:   «...цепочка  руководителей  от  высшего  управляющего  до  низших.Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего  к  низшим  и   наоборот.   Это  обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так  и  принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных  концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».