Управленческие полномочия и их реализация

 

В ООО "Компания Термоспецмонтаж" делегируются следующие виды полномочий:

1)решение частичных, узкоспециальных  проблем, в которых исполнители  разбираются заведомо лучше руководителя  и прекрасно это понимают;

2)осуществление подготовительной  работы (обобщение материала, формулировка  первичных выводов, написание различных  проектов), носящей в большинстве  случаев рутинный характер, но  тем не менее дающей возможность  продемонстрировать свои способности;

3)присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

Для повышения эффективности делегирования полномочиями руководитель ООО "Компания Термоспецмонтаж"ориентируется на несколько ключевых принципов, обозначенных в классических изданиях и методических руководствах по менеджменту:

1)принцип диапазона контроля;

2)принцип фиксированной ответственности;

3)принцип соответствия прав  и обязанностей;

4)принцип передачи ответственности  за работу на возможно более  низкий уровень управления;

5)принцип отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля в ООО "Компания Термоспецмонтаж" определено оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему - директору. Есть предел объема работ и число подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел и называется диапазоном контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности по полномочиям не снимает эту ответственность с лица, её передавшего. Ответственность остается фиксированной, то есть закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождение от неё. В нашем случае, этот принцип является приоритетным, и его реализация в деятельности Общества - обязательна. "Конечная" ответственность за результат совместной работы возложена на нескольких человека в соответствии с их функциональными полномочиями: работа с партнерами - заместитель директора по снабжению и общественным связям, работа с клиентами - менеджер сервисного центра, финансов экономическая часть - главный бухгалтер, закупки запчастей и расходных материалов - инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объёму делегированных обязанностей. Соблюдение этого принципа также имеет место в деятельности ООО "Компания Термоспецмонтаж", и можно констатировать, что в своей деятельности все руководящие работники Общества обладают достаточной степени свободой.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. В любое задание при появившейся возможности передается на нижний уровень в управлении, подчиненным, способным его выполнить. Например, директор ООО "Компания Термоспецмонтаж" не сортирует приходящую почту, с этим вполне справляется референт. Обычно в организациях этот принцип нарушается по одной из двух причин: либо о нем не знают, либо забыли, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, уклониться от творческой работы, которая всегда тяжелее. В деятельности руководителей"Компания Термоспецмонтаж" такого дисбаланса при прохождении практики выявлено не было.

Чаще всего на данном предприятии полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а те уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Это способные и компетентные в своей области сотрудники, имеющие склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они привержены целям организации и разделяют взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает директора ООО"Компания Термоспецмонтаж", от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее трудных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении .

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

1)максимально продуктивно использовать  имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

2)проявить инициативу и самостоятельность;

3)развить себя как личность;

4)продемонстрировать окружающим  собственные возможности, повысить  в их глазах свой престиж  и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения  по служебной лестнице;

5)наконец, просто получить большую  удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для директора  так и  для исполнителя.

Однако бывают и сопротивления делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

-излишняя загруженность текущими  делами, не оставляющая времени  для постановки задач подчиненным  и осуществления контроля за  их решением;

-непонимание важности проблемы  делегирования полномочий и неумение  правильно определить объект для делегирования;

-неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их  возможные неудачи;

-нежелание расставаться с любимым  делом, которому отданы многие  годы;

-и, наконец, боязнь подчиненных  и конфликтов с ними.

Подчиненные, в свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

-отсутствие веры в себя; страх  допустить ошибки, за которые  придется нести ответственность;

-недостаток знаний, некомпетентность  в поручаемом для разработки  вопросе;

-нехватка информации, ограничивающая  возможность качественно выполнить  задание;

-формальный подход к делу  со стороны руководителя; т.е. так  называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Изучив данную тему ,я сделала выводы,что процесс делегирования начинается с определения проблем,которые стоят перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально мoгyт быть делегированы, уточнения риска и выигрыша , связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных.

Эффективность процесса делегирования полномочий определяется  во многом  разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так  руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения полномочий по различным "этажам" власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации. 
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             

                                   Список используемой литературы:

 

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы  современного менеджмента. –

Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. М.: Банки 

и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета  и 

анализа. СПб.: Питер, 2002.

5. Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2003.