Управленческий контроль в системе менеджмента организации» на примере предприятия ОАО «Мурманский морской торговый порт».

Планирование  – это процесс подготовки на перспективу  решений о том, что должно быть сделано, в какие сроки и какие  ресурсы следует привлечь. Говоря о планировании, как правило, подразумевают средне- и долгосрочный периоды, в этом случае результатом планирования являются цели организации на данный отрезок времени.

Контроль для  менеджеров высшего звена заключается  в определении отклонений от намеченных целей. При этом, как правило, их не интересуют ни причины, ни виновники создавшихся проблем.

При рассмотрении функций менеджеров низшего звена  необходимо отметить, что все их действия направлены, в первую очередь, на достижение тех целей и за счет тех ресурсов, которые были определены уровнем выше. В связи с этим  основной обязанностью менеджеров низшего звена (low-manager) становится подготовка и реализация управленческих решений, которая, в свою очередь, состоит из функций:

• подготовка управленческих решений (постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор из них лучшей, подготовка необходимой документации);
• организация выполнения решения (постановка задачи работникам, обеспечение необходимыми ресурсами, мотивация, координирование);
• контроль исполнения решения.

 

На рис. 1 и 2 приведены  схемы, объединяющие и структурирующие  все вышеизложенные размышления.

 

Рис. 1. Схема  управленческих функций менеджеров высшего звена

 

     Рис. 2. Схема управленческих функций менеджеров высшего звена

Как видно из схем функция контроля имеет место  как в высшем эшелоне власти, где  она проверяет факт достижения организацией глобальных целей, так и на низших уровнях управления, где контроль является одним из средств оперативного управления. Принципиальная разница в функции контроля на верхнем и на нижнем уровне заключается лишь в объекте контроля – носителе контрольной информации.⁵

Таким образом, следуя классической теории менеджмента, можно утверждать, что контроль –  это одна из важнейших функций менеджмента, заключающаяся в сопоставлении плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов.

Из современных  теорий следует, что контроль необходим  на всех этапах деятельности руководителя: при разработке планов проверяется соответствие требуемых ресурсов с имеющимися, экстраполируются ошибки прошлых аналогичных работ; при организации работ проверяется компетентность сотрудников.

Таким образом, контроль из обособленной функции становится вспомогательной подфункцией – этапом управленческой деятельности при выполнении различных функций. Контроль – это процедура сопоставления плановых и фактических показателей.

Если следовать  этому принципу, то в конечном звене  цепи "план – организация – контроль" контроль служит лишь средством, сводящим воедино информацию, полученную с помощью промежуточного контроля и, таким образом, подводящим итоги и оценивающим конечный результат, то есть носящим информационную функцию.⁶

В том случае, если оценка работников производится не по конечному результату, а по текущей деятельности, то конечный контроль вообще может не выделяться в отдельный этап управленческого процесса, но как уже отмечалось выше, это может привести к возникновению некоторых трудностей.

Подводя итог, можно  сделать вывод, что контроль часто  оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверной информации.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ИНСТРУМЕТЫ РАБОТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО "ММТП"

 

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "ММТП"

 

ОАО «Мурманский  морской торговый порт» - один из немногих портов России стабильно работающий на протяжении многих лет подряд и  благодаря продуманной стратегии  продолжает динамично развиваться.

ОАО «Мурманский  морской торговый порт» располагает для работы семнадцатью причалами общей протяженностью около 3000 метров. Длина и глубины у причалов позволяют принимать и ставить под грузовые операции суда с осадкой до 15,5 метров и длиной более 265 метров.

Порт оснащен  современной высокопроизводительной техникой. Это портальные краны грузоподъемностью до 40 тонн, погрузочная машина для перевалки апатитового концентрата производительностью более 1000 тонн в час, автопогрузчики грузоподъемностью от 1,5 до 45 тонн. Для осуществления вспомогательных операций имеются в распоряжении тягачи и  ролл-трейлеры до 40 тонн, бульдозеры, тракторы и другая техника.

Для складирования  и хранения грузов ОАО "Мурманский морской торговый порт" располагает  как открытыми складскими площадями, так и закрытыми складами. Всего в зоне причалов имеется около 130 000 кв.м открытых и 21 000 кв.м закрытых складских площадей. Есть склад временного хранения.

Все склады и  причалы порта имеют удобные  автомобильные и железнодорожные  подъездные пути, что позволяет производить погрузочные операции как непосредственно из судна в вагон (или обратно), так и через склад.

Грузовые операции в порту производятся круглосуточно, без выходных и праздничных дней, круглый год.

Основные виды деятельности:

• погрузка, разгрузка и обслуживание российских и иностранных судов;
• транспортно-экспедиторские и складские операции с грузами;
• перевалка на морской транспорт грузов с других видов транспорта и обратно;
• обслуживание пассажиров морских судов;
• перевозка грузов, пассажиров, почты и багажа на судах в каботаже и загранплавании;
• буксировочные и бункеровочные операции;
• строительство, реконструкция, ремонт зданий, сооружений, оборудования и других объектов производственного и непроизводственного назначения.

Доля экспортных грузов составила  95,8 %  от общего объема  грузооборота акционерного общества, импорта - 0,8 %,  каботажных грузов -3,4  % .⁷

Мурманский  морской торговый порт является крупнейшим и практически единственным крупным  перевалочным пунктом угля в Северном морском бассейне. Через Мурманский порт сейчас экспортируется больше угля, чем через порты Санкт-Петербург, Кандалакша, Выборг и Высоцк вместе взятые.

Основное направление  экспорта – это страны Западной Европы, в частности: Испания, Нидерланды, Бельгия, Франция, Великобритания и другие.

Устойчивое  финансовое положение ОАО "Мурманский морской торговый порт" позволяет  осуществлять планомерную работу по модернизации портового оборудования, закупать новую технику, проводить  дноуглубительные работы, реконструкцию железнодорожных путей.

 

В ОАО "ММТП" применяется иерархическая структура  управления предприятием (рис. 3).

 

 

 

 

 

                                                                                    

 

 

Рис.3. Структура управления предприятием

 

Высшим органом  управления ОАО " Мурманский морской торговый порт " является собрание акционеров.

Один раз  в год общество проводит годовое  собрание акционеров. Помимо годового, могут созываться чрезвычайные собрания. Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны Генеральным директором для рассмотрения любых вопросов.

В период между  общими собраниями акционеров высшим органом управления является Совет  директоров. Исполнительным органом  управления акционерного общества является Правление. Председателем Совета директоров по должности является Генеральный директор.

На годовом  заседание председатель представляет Совету полную текущую финансовую информацию, а также полный отчет о текущем  состоянии дел, об основных результатах и планах "ММТП".

Совет директоров имеет полное право принимать  решения по всем вопросам деятельности акционерного общества и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью «ММТП» и наделен, в соответствии с законодательством Российской Федерации, всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Роль управленческого контроля на предприятии ОАО "ММТП"

 

Стратегический  контроль в ОАО «ММТП» занимает особое место, координирует функции стратегического  планирования, контроля и системы  стратегического информационного  обеспечения.

Стратегия перспективного развития компании на 5 лет сосредоточена  на следующих приоритетных направлениях:

• совершенствование стоимостной цепочки – оптимизация бизнес-процессов продаж и логистики;
• модернизация некоторых причалов с целью обеспечения возможности приема и погрузки большего объема угля на суда грузоподъемностью до 65 тыс. тонн;
• удвоить грузооборот порта;
• развитие потенциала по снижению рисков;
• внедрение новых эффективных бизнес-процессов и поддерживающих их систем;
• профессиональное развитие и рост сотрудников через использование возможностей обучения и ротации;

Задача стратегического  контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения  его жизнеспособности. Сопровождение  включает проверку адекватности формулировки стратегий, ее внедрение и реализацию.

Задачи ОАО  «ММТП»:

• сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей клиентов;
• усилить уже существующие жесткие программы контроля качества и усовершенствовать стандарты обслуживания;
• расширить и оптимизировать сеть компании на ключевых рынках;
• укрепить сильное положение на рынке;
• увеличить грузооборот.

При формировании концепции стратегического контроля ОАО «ММТП» учитывает и решает следующие задачи:

• формирует контролируемые причины для измерения и оценки потенциала успеха;
• устанавливает нормативные величины, действующие в качестве базы для сравнения;
• определяет фактические (реальные) значения контролируемых величин;
• перепроверяет реальные величины по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;.
• фиксирует отклонения и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявляет требуемые корректирующие мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация  стратегического контроля сопряжена  с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения организационной  структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой  степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Основная задача стратегического контроля заключается  в поддержке достижения стратегической цели предприятия, процесс стратегического  контроля состоит из трех фаз:

• формирования контролируемых величин;
• проведения контрольной оценки;
• принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование  контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует  рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут  быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение  контрольной оценки. Эта фаза стратегического  контроля может рассматриваться  как собственно контроль в узком  смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.