Управленческий контроль в системе менеджмента организации» на примере предприятия ОАО «Мурманский морской торговый порт».

Принятие решения  по результатам стратегического  контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми  величинами генерируются и реализуются  корректирующие мероприятия. Кроме  того, стимулируется проведение самих корректировок.

Контроль - одна из основных функций управления и  соответственно стратегический контроль - одна из функций стратегического  управления. Контроль состоит из установки  стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым.

В ОАО «ММТП» сбором и обработкой информации о реализации стратегии, сопоставлением ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявлением отклонений, анализом причин, вызвавших такие отклонения, их оценкой и принятием решения о корректирующем воздействии занимается планово-экономический отдел.

Начинается  стратегический контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого  объекта - следующая стадия стратегического контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия и осуществление этого воздействия.

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

1. Своевременность.  После драки кулаками не машут, - говорит известная пословица,  то есть, нет смысла осуществлять  воздействия (махать кулаками), в  том случае, когда действие (драк) закончилось. 

2. Ориентация на результат.  Важно проконтролировать результат выполнение работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником не качество очинки карандашей на его рабочем месте.

3. Простота. Усложненные  процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.

4. Экономичность. Затраты  на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.

5. Соответствие миссии  организации. Стратегическому контролю  подлежит в конечном счете  степень соответствия результата  деятельности организации ее  миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показатели деятельности организации .

Контроль начинается с установления целей. Затем следует  стадия выработки критериев, оценочных  показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевыми, процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все  критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации  используют показатели результативности и эффективности. Обязательным элементом  процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений.

В ряде случаев  ОАО «ММТП» внедряет у себя интегрированные  стратегии, методы и подходы стратегического  управления в подразделениях и осуществляет мощный стратегический контроль в каждом подразделении.

 Управленческая  технология предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном. Этот шаблон предусматривает:

установление  миссии, формирование видения, определение  стратегии;

выявление факторов успеха, необходимых для достижения поставленных целей;

составление плана  действий, направленных на использование  этих факторов или на их развитие;

определение индикаторов (показателей), по которым можно будет  определять успех действий в рамках данного плана.

По каждому  направлению действий устанавливаются соответствующие индикаторы, отражающие разные аспекты деятельности подразделения или корпорации в целом:

• финансовый;
• человеческий;
• клиентский;
• бизнес-процесса;
• обновления и развития.

Другими словами  данная управленческая технология подсказывает каждому подразделению и каждому работнику что, планируя те или иные конкретные действия, целесообразно продумать:

• какими будут последствия в финансовом смысле, как они отразятся на важнейших финансовых показателях работы подразделения, или компании в целом;
• каковы будут последствия с точки зрения человеческого капитала, т.е. как они отразятся на индивидуальной компетенции сотрудников, на их составе, мотивации и пр.;
• как данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности, привлекут ли запланированные действия новых клиентов или нет;
• как изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность, станут ли они более гибкими, прозрачными для клиентов;.
• как запланированные действия вписываются в общие стратегии развития, что меняют, какие новые элементы вносят и пр.

Из вышесказанного можно сделать  вывод, что организационная  структура предприятия ОАО «ММТП», фиксирующая взаимоотношения между  подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей и долгосрочных стратегических целей предприятия. Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения. Задача стратегического контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки.

Из проведенного мною анализа я сделала следующие  выводы:

1. Основной частью  системы контроля является свидетельство выполнения работы. Необходимо, чтобы каждое лицо на предприятии ОАО "ММТП" ставило свою подпись, свидетельствующую, что выполнена данная часть работы или осуществлен контроль. Тот, кто проверяет, одобряет или внимательно изучает эту работу, также должен поставить свою подпись, свидетельствующую, что это сделано. Без таких свидетельств не существует средств определения того, что система работает так, как это планировалось.

2. Независимо  от того, насколько эффективной  система внутреннего контроля представляется в теории, не существует гарантии, что она столь же успешно будет функционировать на практике. Система контроля ОАО "ММТП"" зависит от людей, а людям свойственны такие слабости, как усталость, скука и недостаточное понимание. Система контроля становятся неэффективной, если возникает тайный мошеннический сговор между служащими, и, таким образом, даже самые лучшие системы не защищены от любых неудач, хотя риск таких неудач уменьшается при привлечении квалифицированного персонала, имеющего опыт исполнения таких обязанностей. Поэтому в ОАО "ММТП" необходимо создать службу управления персоналом.

3. Для снижения  риска неудовлетворительной работы  указанных систем руководство  ОАО "ММТП" должно регулярно  проверять их с целью определения  уровня их работы, точности выявления слабых мест и эффективности исправления ошибок. Однако во многих больших компаниях их размеры таковы, что линейные руководители не в состоянии уделить достаточно времени осуществлению адекватного контроля. В этом случае потенциальные преимущества от регулярного контроля систем часто оправдывают затраты на создание отдела внутреннего аудита для выполнения этой функции, что было бы не плохо для предприятия ОАО "ММТП".

ГЛАВА 3. ВЫБОР МЕТОДОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО "ММТП"

3.1 Фазы и  темпы внедрения контроля

На предприятии  ОАО "ММТП" процесс внедрения  контроля начинался с принятия решения  руководством о разработке системы  контроля. Основными причинами принятия такого решения были:

• ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности;
• устаревшие методы калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;
• существовавшие на то время на предприятии методики учета и анализа, не позволяли дать удовлетворительные ответы на вопросы руководств;
• на предприятии начались трения между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций;
• появились новые целевые установки деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.

Потом на высшем уровне управления предприятием ОАО "ММТП" формировалась и принималась  концепция системы контроля, на основании  которой разрабатывался проект внедрения  контроля. Проект разбивался на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Осуществлялась фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроля на первом этапе, обсуждались у руководства предприятия ОАО "ММТП". В случае необходимости вносились корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта возникали обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроля. Аналогичным образом осуществлялось управление внедрением системы контроля на следующих стадиях проекта.

Благоприятным моментом для начала построения системы  контроля является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных  рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Поэтому на предприятии ОАО "ММТП" перед внедрением стратегического внутреннего контроля был проведен тщательный анализ сильных и слабых сторон.

Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения  контроля показывает, что не следует  принимать решение о разработке и внедрении системы контроля в условиях резкого ухудшения основных показателей.

Немаловажным  фактором, который надо обязательно  учитывать при выборе момента  внедрения системы контроля, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских  ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроля стоит немалых денег, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для "покупки" и подготовки контролеров.

Необходимо  учитывать также психологический  климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроля. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроля при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.

После того как  на предприятии ОАО "ММТП" было принято решение о разработке системы контроля и назначены исполнители, начался этап формирования инструментальной базы. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроля, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроля. Создание службы контроля не тождественно созданию системы контроля на предприятии.

Прежде чем  внедрить инструменты контроля, на предприятии их разработали и  адаптировали к условиям. В первую очередь речь идет о разработке следующих  инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.