Управленческое консультирование как вид деятельности. Развитие коучинга в современной России

Формы процесса коучинга

Коучинг – помощь для  самопомощи – охватывает многие области: рост карьеры, личностные достижения, а также сферу профессионального роста. Эти разнообразные возможности  подразделяются на три формы процесса коучинга.

1. Коучинг  способностей: поведенческие ресурсы 

Коуч учит участника  коучинга тем способностям, которых  у него не было раньше в его поведенческом репертуаре. В самом широком смысле речь здесь идет о процессах обучения и тренинга. В коучинге способностей процесс развития будет протекать от статуса «невозможности что-либо сделать» к ресурсу «возможности». В такой ситуации коуч должен хорошо объяснять, мотивировать и разделять процесс обучения на разумные этапы. Он сам не должен в совершенстве владеть теми действиями, которые являются целью.

2. Стратегический  коучинг: когнитивные ресурсы 

В данном случае речь идет не о приобретении новых способностей, а об их разумной комбинации. Клиенты включают отдельные элементы поведенческих возможностей и элементы знаний в новые поведенческие возможности. Личная система ценностей участника коучинга перепроверяется и развивается дальше. Конечно, и здесь учат, но при этом в данной области принято говорить об обучении типа «one-trial» или «aha». Так, например, коуч может объяснить перегруженному руководителю систему тайм-менеджмента так, что человек, изучающий коучинг тут же может понять эту систему и овладеть ею.

Многие руководители в силу своего образования, например, не знают или мало знают о психологическом  феномене «переноса». В такой ситуации коуч может предоставить информацию, которая поможет клиенту посмотреть на межличностные коммуникативные модели другими глазами. Упомянутые клиенты коучинга часто совсем не учитывают тот факт, что они влияют на своих сотрудников не только как индивидуальности, но и как воплощение ролей, которые они исполняют в профессиональной сфере. Как человек вы чувствуете себя очень обходительным и безобидным, но не понимаете, что ваш собеседник видит в вас, к примеру, вызывающего ужас гиганта – в зависимости от того, какой опыт извлек ваш сотрудник из контакта с людьми «сверху», такими, как учителя, старшие братья и сестры или родители. В коучинге это слепое пятно о своем собственном образе со стороны мы называем «феноменом дога»: дог – милая, большая собака, которая совершенно не представляет себе, какое воздействие оказывает ее появление на людей и других собак.

В стратегическом коучинге коуч не обязательно должен быть специалистом в области деятельности клиента. Намного важнее для него знать, как  он может привести своих клиентов к использованию эффективных  стратегий, опираясь на уже существующий потенциал. Сюда относится подготовка той важной информации, которая ранее отсутствовала у участника коучинга, но которую он в состоянии понять немедленно, опираясь на свое предшествующее образование. Коуч вырабатывает со своим клиентом при стратегическом коучинге не чистое умение, а способность оптимально комбинировать и использовать существующие мощности в разумной системе ценностей.

Цель коучинга способностей и стратегического коучинга состоит  в приобретении конкретных способностей, потенциала знаний и возможностей поведения для раскрытия профессиональных мощностей клиентов коучинга.

3. Лимбический  коучинг: эмоциональные ресурсы

Так как именно эмоции являются у этого человека причиной блокировки представлений о цели, его способностей и воплощения его  собственного представления о себе. Лимбический коучинг превращает эти эмоциональные преграды в новый потенциал. Цель «лимбического коучинга» - успех с помощью позитивной энергии эмоций. Лимбический коучинг обучает в напряженных и сложных ситуациях оставаться физически полным сил, а ментально – способным к реагированию.

Коучинг в России

Пик развития коучинга как  профессиональной услуги и технологии развития руководителей в России пришелся на 2006-2007 годы. Это было время  экономической стабильности, компании росли, а вместе с ростом компаний необходимо было «выращивать» руководителей. Многие работодатели стали применять наряду со стандартными обучающими программами для руководителей технологии коучинга. Как грибы стали появляться программы профессиональной подготовки коучей, а рынок рисовал радужные перспективы для востребованности такого рода услуг. В период финансового кризиса большинство компаний сократило расходы на обучение персонала. Это не в последнюю очередь коснулось и коучинга.  Конечно же, мировой финансовый кризис внес свои коррективы. Он сыграл своего рода роль рефери, который убрал с «ринга» полупрофессиональные программы. Сегодня востребованы лишь наиболее эффективные и адекватные тренинги. Если же говорить о перспективах коучинга в России, то в ближайшем будущем возрастет роль корпоративных тренингов.

Длительные коучинговые  программы сейчас менее актуальны, чем раньше. Более всего был распространен лайф-коучинг (его часто путали с тренингами личностного роста), а также организационный коучинг (который, впрочем, был весьма небольшой частью проектов по организационному консультированию). Сейчас чаще всего к коучу обращаются как к хирургу, когда есть острая необходимость - спасти бизнес, найти верное решение в безвыходной ситуации, быстро адаптироваться к стремительно меняющейся внешней среде, чтобы остаться «на плаву». Поэтому длительные коучинговые программы сейчас менее актуальны, чем раньше. Зато гораздо более востребовано стало, например, такое сравнительно новое направление, как «карьерный коучинг» (как часть карьерного консультирования). Определенно, по мере изменения рыночной ситуации, перемен на рынке труда, карьерный коучинг будет пользоваться все большим интересом и спросом. По нашим оценкам, прирост спроса на подобные услуги составил как минимум 40% за последние полгода, с динамикой к увеличению. И структура клиентских запросов тоже показательно меняется. Если сразу после кризиса (ноябрь 2008 - февраль 2009) большинству клиентов требовалась помощь, скорее, психологическая, связанная с адаптацией к неожиданным вынужденным изменениям, то за последние месяцы устойчиво растет количество запросов на анализ ситуации в конкретном сегменте рынка труда; оценку перспектив клиента найти оптимальное место на рынке; обучение поиску работы и самопрезентации.

Есть и иная точка  зрения на перспективы коучинга в  России. Однозначного понимания коучинга в России пока не найдено. В России  коучинг широкого распространения пока не получил. Даже в российских филиалах иностранных компаний коучинг редко практикуется и еще реже оказывается включенным в концепцию корпоративного обучения.

Нежелание отечественных  организаций поддерживать внедрение  технологии коучинга наглядно выражено в цитате про коучей и неучей: «Коуч - это кто? Консультант? Много их таких, новых консультантов. Сами неучи, вот и называются коучами».  Любопытно, что сопротивляются внедрению технологии не только менеджеры, но даже сами тренеры и консультанты. Причин здесь несколько. Первая - недопонимание смысла понятия и технологической сути процесса. Вторая - сохранившийся инерционный негативизм к «наставникам», приводившим всех и вся «к победе коммунистического труда». Третья - опасение утраты завоеванных тренингом (и тренерами) позиций в структуре внутрифирменного обучения.

Но время идет, и  быстрые изменения жесткой конкурентной среды все сильнее подталкивают бизнес к тому, чтобы были задействованы  все возможные ресурсы адаптации  и творчества. Отношение менеджера  к себе самому, своим коллегам и  подчиненным как к ресурсу, развитию которого стоит уделять время, наконец-то, похоже, находит опору в знаниях, накапливаемых человечеством столь долгое время, что их становится возможным описывать и передавать в виде технологии познания и обучения - коучинга.

В России коучинг идет по своему пути. Российские специалисты высказывают самые противоречивые мнения: «Коучем может стать только человек, добившийся успеха в бизнесе» или «Коучинг нам давно знаком, т. к. наставники существовали еще в советское время!» Получается, что в России происходит либо преувеличение возможностей коучинга, либо их полное отрицание. Как бы там ни было, коучинг, как и любой метод работы с человеческими проблемами, имеет свои ограничения, и результат его применения всегда индивидуален.

Стратегический  коучинг для руководителей

Основная ценность Cтратегического Коучинга для Руководителей (Strategic Executive Coaching ™(SEC)) заключается в улучшении  показателей прибыли посредством  повышения уровня эффективности  деятельности руководящего состава. Программа SEC гарантирует соответствие принимаемых мер и внесенных изменений видению организации, ее ценностям и стратегии. История успеха, о которой далее пойдет речь, поможет проиллюстрировать основную ценность программы SEC.

Из соображений конфиденциальности, использовалось вымышленное имя для обозначения компании, принимавшей участие в программе SEC. Имена руководителей также не упоминаются. Компания входит в список 100 наиболее успешных организаций (Fortune 100). Обучение проводилось для руководителей уровня старшего вице-президента и выше, размер заработной платы которых превышает 250 000$.

Компания, предоставляющая услуги коучинга, может помочь своему клиенту только в случае, если между ними установятся партнерские отношения. Фаза №1: Внимательное составление контракта поможет добиться симбиоза во взаимоотношениях. Успех будет зависеть от личностных характеристик исполнительного директор, руководящего состава и размеров HR департамента, а также от продемонстрированного обучаемыми упорства. В компании Executive Coaching Network, Inc (EXCN), стараются обеспечить успех программы для наших клиентов, заранее оговаривая все эти критерии.

История успеха

На этот раз, нашим  клиентом стал исполнительный директор организации, недавно отделившейся от своей материнской компании. (Мы назовем эту компанию NEWCO). Нашей задачей было оказание помощи исполнительному директору NEWCO в процессе отделения и создании собственной корпоративной культуры. Легко представить, какое количество трудностей и возможностей ожидало его в процессе отделения и при первоначальном выпуске акций, не говоря уже о проблеме поддержания достигнутых результатов после того, как компания приобретет самостоятельность. Отделение NEWCO от своей материнской компании предоставило возможность для внедрения стратегического компонента программы SEC, а также для индивидуального коучинга руководителей на протяжении всего процесса.

Стратегическая  составляющая

Прежде чем начался  процесс отделения, нами был проведен стратегический анализ. Мы опросили большое  количество сотрудников от исполнительного директора до начальников отдела по работе с клиентами и отдельных людей из разных стран мира, с которыми сотрудничает компания. В ходе интервью мы задавали несколько вопросов. Вот некоторые из них:

Является ли видение  компании NEWCO понятным и убедительным? Каким должен быть успешный лидер в компании NEWCO? Будет ли образ успешного лидера в NEWCO отличатся от образа, созданного в материнской компании? Какие из лидерских качеств будут лучше соответствовать имиджу NEWCO?

Благодаря результатам опроса нам удалось выяснить, что видение компании и направление ее развития не так ясно понимаются сотрудниками, как этого ожидали в исполнительном комитете. Вдобавок, сотрудники прекрасно понимают стратегию фирмы, но не могут соотнести с этой стратегией некоторые из принимаемых решений. Также мы обнаружили, что качества, необходимые успешному лидеру в NEWCO, резко отличаются от качеств, которые требуются лидеру в материнской компании для достижения успеха.

Компании NEWCO необходимо было делать больший акцент на инновационные технологии, умение работать быстро, diversity, менеджмент финансовых рисков и прочие подобные атрибуты, навыки и действия.

Основываясь на информации, собранной в ходе опроса, вместе с исполнительным директором, командой руководства и вице-президентом HR департамента мы разработали для NEWCO корпоративную программу поведения (т.е. систему ценностей и лидерских характеристик). После того, как план корпоративной программы был разработан руководителями, мы представили его на суд сотрудникам (среди них были люди, участвовавшие в первоначальном опросе, и те, кто не вошел в эту группу). Повторив эту процедуру несколько раз, нам удалось закончить создание программы. Исполнительный директор и команда высшего руководства предприняли тур по странам, в которых NEWCO работает, для того, чтобы познакомить сотрудников с новым видением компании, ее ценностями и программами лидерства.

Выступления исполнительного  директора привели к позитивным переменам. Ему удалось добиться более ясного понимания видения, миссии и стратегии компании. Он дал четкую установку своим сотрудникам: добивайтесь результатов, уважайте ценности компании, и вы многого в ней добьетесь.

Компания NEWCO использовала программу корпоративного поведения  в качестве основы для проведения 360-градусной оценки. Исполнительный директор (уже участвующий в программе коучинга для руководителей) и весь руководящий состав приняли участие в коучинг для руководства, в котором программа 360-градусной оценки компании NEWCO применялась для сбора информации о достигнутых результатах. Исполнительный директор был решителен в своем стремлении заставить главных руководителей компании подкреплять свои слова конкретными действиями и тем самым стимулировать развитие лидерских качеств у сотрудников организации. Принимая одновременное участие в программе 360-градусной оценки и коучинга для руководителей, исполнительный директор продемонстрировал, каких результатов можно добиться, живя жизнью NEWCO. Главной задачей, на которой он сфокусировал свое внимание во время коучинга, было успешное проведение первичного выпуска акций компании. И он первым получил результаты проведенной в NEWCO 360-градусной оценки.

Проведение  индивидуального коучинга для руководителей

В качестве начала программы  коучинга для руководителей, команда руководителей провела однодневную встречу вне стен компании. Программа началась с выступления исполнительного директора, который представил свой личный план действий, разработанный в ходе обучения. Так как на повестке дня было множество других вопросов, посвященных теме лидерства среди руководителей, только часть дня посвятили программе коучинга руководителей и построению максимально эффективного общения с тренером.

В течение дня у  каждого руководителя состоялось личное знакомство со своим тренером, который вручил своему подопечному отчет о проведенной 360-градусной оценке его деятельности. Поскольку эти отчеты руководителям довелось видеть впервые, от них не ждали немедленного предоставления плана действий в связи с прочитанным. В ходе встречи тренер и руководитель должны были назначить дату совместной доработки окончательной версии плана. План каждого руководителя отличался своим содержанием, хотя акцент во всех работах оставался на стратегической концепции организации, даже если основная линия плана затрагивала межличностные отношения.