Управленческое решение

10. Экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий.  На этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Принятие решения, реализация, анализ результата [7, с. 52].

11. Коллективная экспертная  оценка обеспечивает большую  обоснованность и, как правило,  большую эффективность принимаемых  решений. Помимо того что разрабатываемое  управленческое решение в этом  случае получает разностороннюю  оценку и аргументированность,  интересна также возможность  сопоставить различные точки  зрения специалистов на сравнительную  эффективность выработанных альтернативных  вариантов решений. К методам  коллективной экспертизы можно  отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения. Результаты  экспертиз по сравнительной оценке  альтернативных вариантов решений  либо единственного решения служат  основной базой для принятия  управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В  отличие от процедуры определения  результирующих экспертных оценок, она  предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не  менее важная задача - добиться  его успешной реализации. Для  этого необходимо выработать  план действий, поскольку от выбранного  состава действий, последовательности  их осуществления, намеченных  сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление  действий, исполнителей, которым предстоит  эти действия осуществить, зависит  очень многое. Ход реализации  плана должен постоянно отслеживаться,  наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации  плана. Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает  непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

15. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий. Реализованный план  управленческих воздействий или  его фрагмент, представляющий интерес,  должны быть подвергнуты тщательному  анализу с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений  и их реализации. Такой анализ  должен определить: слабые и сильные  места принятых решений и планов  их реализации; дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся  в результате происшедших изменений;  дополнительные риски, которым  может быть подвергнуто достижение  намеченных целей. Анализ результатов  управленческих воздействий может  послужить основанием для новой  оценки возможностей организации.

 

3.2. Оценка эффективности  управленческих решений

Решение может разрабатываться  на основе следующих подходов:

- эвристического (свободный научный поиск подходящего варианта);

- нормативного, исходящего из требований стандартов;

- прецедентного, учитывающего передовой опыт;

- синоптического (формализованные и математические модели) [5, с. 287].

Эффективное решение должно быть:

- простым и логичным;

- приемлемым для большинства членов организации;

- экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

- своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

- ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

- устраняющим причины, а не следствия проблемы.

Процесс принятия такого решения  требует [5, с. 288]:

- четкого распределения подготовительной работы и возложения персональной ответственности на конкретных лиц. Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком). Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого.

- наличия правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

- учета требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и др.

Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной курсовой работы мы познакомились с понятием управленческого  решения, его функциями и видами. Выяснили, какую процедуру представляет собой процесс принятия управленческого  решения  и узнали, что существует огромное количество методов принятия управленческого решения, а на отдельных  методах даже остановились поподробнее.

Подведем некоторые итоги. Итак, разработка и принятие решения  – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут  быть реальными, оптимистическими и  пессимистическими. Признаком научной  организации управления, научного стиля  и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений  из нескольких возможных. Окончательное  решение проблемы наступает после  «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых  решениях. Выбирая окончательный  вариант решения, необходимо учитывать  огромное множество различных влияний  и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность  осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется  предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в  случае неудачи принятого решения  могут быть проведены взамен намеченным.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998. – 416с.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.
3. Ксенчук Е.В., Киянова М.К, Технология успеха. – М.: Дело, 2000.
4. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов/ Под науч. ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2004.
5. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2003. – 528с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
6. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перевод с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994.