Управление банковским персоналом

Система работы по формированию стабильного персонала тесно  связана с организацией управления трудовой дисциплиной, что обусловлено  их взаимозависимостью: чем выше уровень  дисциплины, тем меньше текучесть, и  наоборот.

Одним из основных направлений  кадрового менеджмента является разработка и внедрение подсистем  кадрового обеспечения АСУП. Решение  задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического  обеспечения создает предпосылки  к оптимальному планированию и организации работы с персоналом на производстве. При этом основной задачей является автоматизация ведущих операций по обеспечению функций управления человеческими ресурсами.

Накопленный опыт внедрения  автоматизированных систем по управлению кадрами показывает, что разработка информационного обеспечения основывается на принципах единства состава информационной основы; системности и совместимости  информации по уровню управления; унификации и структуризации форм обмена персональной информацией; однородности ввода информации при многократном ее использовании.

 

США. Кредитно-финансовая система  США значительно моложе аналогичных  систем Европы. Основные особенности  американского банковского кадрового  менеджмента заключаются в следующем:

обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам  в практической деятельности банков;

повышенное внимание служб  по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;

подбор высших руководящих  работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;

повышенная текучесть  кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная  работа с резервом на выдвижение;

недостаточное внимание к  вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

контрактная система с  ограничением по сравнению с Европой  занятостью на 3-4 года;

широко практикующаяся система  социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.⁹

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно  эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в  банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы.

 Перечислим наиболее  важные особенности банковского  кадрового менеджмента в Японии:

наличие в штате банков специалиста по кадровому менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие  деятельность банков в области финансов и менеджмента;

отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно  слушают лекции практиков из числа  руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов  выделяет дополнительные средства для  полной или частичной оплаты учебы  и повышенных стипендий. Затраченные  средства могут быть долгосрочными  кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;

родителям, работающим в  банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей  специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует  постоянное повышение заработной платы  и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги  лет;

осуществляется повышение  квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом  от работы;

широко практикуется система  моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения  по службе;

используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно  оценкам, даваемым менеджерами;

постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

наличие в штатах банков так называемых крестных отцов - опытных  менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение  нескольких лет.

ФРГ. Банковская система  страны широко известна сочетанием финансово-кредитных  организаций и сохранением традиций в кадровом менеджменте. Большинство  финансово-кредитных организаций  сформировано на основе одинаковых принципов. Представляет интерес слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х и  начале 90-х годов.

 Особенности происшедшей  реорганизации можно сформулировать  таким образом: 

обращено наибольшее внимание переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в  лучших банках страны и за рубежом;

осуществляется постоянная переподготовка различных категорий  персонала, проводятся тренинги на смежных  должностях. Наличие высококвалифицированных  кураторов, опекающих молодежь;

разработаны должностные  инструкции со сбалансированными правами  и обязанностями;

используются различные  виды оплаты труда в зависимости  от уровня квалификации, опыта, овладения  новыми методами работы, знания иностранных  языков и т. п.

Франция. В банках Франции  к уровню подготовки персонала предъявляются  повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции.

 В качестве особенностей  обращают внимание:

повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной  системы и персонального кадрового  менеджмента;

использование конкурсов  при замещении различных должностей;

тесная связь продвижения  по службе с переподготовкой и  повышением уровня знаний;

обучение всех банковских служащих по программе «Психология  общения»;

высокий удельный вес менеджеров и специалистов – женщин (до 20%);

постоянное информирование персонала о деятельности банка  за определенные периоды, об открывшихся  вакансиях и используемых элементах  кадровой политики.

 Во Франции существует  центр подготовки и переподготовки  банковских служащих. Слушатели  в этом учебном заведении обучаются  по трем программам:

категория «САР» и «ВР» - обучение для лиц с высшим образованием;

категория «ITB» - обучение с  отрывом от работы по программе для  банковских менеджеров.

Италия. В итальянских  банках на севере страны используются американские методы кадрового менеджмента.

 В южных районах  с чисто итальянской спецификой  управление в банках осуществляется  без определенной системы, по  отклонениям в результате возникших  ситуаций. В Италии практически  советская система подбора и  перемещения кадров на основе  субъективных факторов: родственных  и дружеских связей и т.п.  Отсутствуют стимулы, способствующие  повышению квалификации. Отдается  приоритет административным методам  управления, а не экономико-социального  характера.

 До последнего времени  в банках России к службам  кадрового менеджмента было традиционное  отношение, такое же, как и к  другим штабным службам. Структура  этих служб в большинстве банков  аналогична службам, имеющимся  в других отраслях деятельности. И только несколько крупных  банков, во главе которых стоят  люди, сумевшие перенять опыт  крупнейших банков западных стран,  изменили свое отношение к  деятельности служб управления  персоналом.

 Банки не имеют в  активе долгосрочной стратегии  управления персоналом. Большинство  служб по кадровому менеджменту  выполняют только технические  функции, а кадровые вопросы  решаются руководителями функциональных  отделов и служб, которые самостоятельно  разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации  и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности  службы по управлению персоналом.

 Статус работников  службы управления персоналом  весьма низок. В банках западных  стран руководителями таких служб  являются вице-президентами. В США  в последние годы не только  в банках, но и на предприятиях  других областей деятельности  на открывшиеся вакансии президентов  фирм, прежде всего, претендуют  руководители службы управления  персоналом, т.е. те, кто подготовлен  для работы с людьми.

 Высокий статус руководителей  служб кадрового менеджмента  позволяет последним быть в  курсе всех дел банков или  компаний. Изменения в стратегии  или политике организации тут  же отражаются на стратегии  и тактике работы службы управления  персоналом.

 Какой же, по нашему  мнению, должна быть служба управления  персоналом и какие перед ней  необходимо поставить задачи:

 Указанная схема - типовая  и может быть изменена в  зависимости от условий специфической  направленности деятельности банка,  его численности, наличия филиалов  и т. п.

 Указанные на схеме  функции в небольшом банке  могут выполняться одним человеком  или несколькими работниками,  в большом банке это могут  быть сектора или даже отделы. Статус службы управления персоналом  определяется специальным положением, которое включает в себя:

• общую часть;
• функциональные обязанности;
• права;
• ответственность;
• должностные инструкции для всех работников.

 

 Положение предусматривает  субординацию, порядок назначения  и перемещения руководителей  и специалистов, ответственность,  корреспондирующуюся с правами,  исполнение функций в пространстве  и времени.

 Служба кадрового менеджмента,  так же, как и другие подразделения,  должна определять стратегию  на перспективу развития банка.  Первоочередной задачей этой  стратегии является укомплектование  штата банка за счет специалистов  с высокой квалификацией.

 Стратегия и тактика  в направлении основной задачи  включает в себя следующие  основные моменты: 

кадровая политика должна учитывать особенности конкретного  банка, его материальные и организационные  возможности;

кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами  банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего  эшелона руководства;

кадровая политика должна включать в себя информационные файлы  на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера.

 Кадровая политика  в банках имеет одну очень  важную особенность - работник  постоянно должен находиться  под наблюдением. Важно знать  об изменениях в характере,  появлении порочащих связей и  т. п.

 

 

Заключение

Как мы видим основной составляющей банковского менеджмента является менеджмент финансовый. Он позволяет  определить рациональные требования и  методические основы построения оптимальных  организационных структур и режимов  работы функционально-технологических  систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка  и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала)  и (или) прибыли  при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка.

Банковский менеджмент —  управление банком в условиях рыночной экономики — строится на использовании  следующих основных принципов:

• ориентация любого банка  на спрос и потребность рынка, на запросы клиентов и организацию  таких банковских продуктов и  услуг, которые пользуются спросом  и могут принести банку планируемую  прибыль;

• постоянное стремление к  повышению эффективности банковской деятельности с целью уменьшения издержек и получения оптимальных  результатов;

• корректировка целей, задач  и программ банка в зависимости  от состояния

рынка (кредитного, депозитного, процентного, рынка ценных бумаг);

• учет окончательного результата работы банка и его отделений (филиалов) в

процессе деятельности на рынке;

• обязательное использование  современной информационной базы (компьютерных сетей и связей с валютной и  фондовой биржами, другими кредитно-финансовыми  институтами) с целью принятия оптимальных  решений;

• рациональный подбор персонала  и его эффективное использование.