Управление человеческими ресурсами на предприятии (на примере Procter&Gamble)

Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована  на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий  характер, когда касается кадров предприятия  в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение  специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая  политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

Свойства  кадровой политики:

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный  аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции  развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово-  экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения  с государственными органами), а  также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими  и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие  престижа предприятия;

- исследование  атмосферы внутри предприятия;

- анализ  перспективы развития потенциалов  рабочей силы;

- обобщение  и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.

Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы  по использованию рабочей силы.

1.3 Типы кадровой политики

 

Анализ  существующей в конкретных организациях КП позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию  можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень  открытости организации по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние  источники комплектования. По этому  основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим  подробнее каждый из упомянутых вариантов  кадровой политики.

- Пассивная  и реактивная кадровая политика.

Само  словосочетание «пассивная политика»  на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации  не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному  функционированию или ликвидации «непредвиденных  и непонятно откуда свалившихся  негативных последствий». Для такой  организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств  оценки труда и персонала, диагностики  кадровой ситуации в целом. Руководство  чаще всего вынуждено работать в  режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки  проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства  становится мониторинг квалифицированной  рабочей силы и мотивация персонала  к высокопродуктивному труду. Кроме  того, на предприятиях предпринимаются  определенные меры по локализации кризисных  явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели  к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что  в программах развития предприятия  кадровые проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности при  использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная  кадровая политика.

В подлинном  смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния  на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают  как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. Программа развития организации  основывается на краткосрочном и  среднесрочном прогнозах потребности  в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

- Активная  кадровая политика.

Если  руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  целевые кадровые программы, а также  осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней среды, то можно  говорить о наличии в данной организации  активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки  зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

Рациональная  кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая  зависит от перехода организации  с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

- Открытая  кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом структурном уровне. Новый  сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей  на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна  для новых организаций, ведущих  агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые  позиции в своей отрасли.

- Закрытая  кадровая политика.

Закрытая  кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется табл. 1 (Приложение 1).

В таблице  были использованы такие кадровые процессы, как набор персонала, адаптация, обучение и развитие персонала и  т.д. Чтобы иметь более полное представление о кадровой работе, рассмотрим некоторые из них подробнее.

 

2. Совершенствование механизма  управления человеческими ресурсами  в российских организациях

2.1 Разработка стратегии  управления человеческими ресурсами  в организации

 

Первое  существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного  плана заключается в обязательном наличии творческого подхода  и эффективной обратной связи.

Вторым  существенным отличием является то, что  на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий  организации.

Третье  существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного  плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в  той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в  достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай  к исполнению и думай только о  том, как его точно выполнить; а само содержание плана - это не твоя забота».

Можно выделить как минимум два принципиальных условия, которые необходимо обязательно  выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры  всех уровней должны иметь  на руках стратегию организации  в виде системы четких стратегических  указаний и осуществлять такие  указания строго в соответствии  с текущим оперативным планом  реализации стратегических изменений.

Менеджмент  организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное  поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение  процесса реализации стратегии, которое  обязательно должно включать: мониторинг ее реального осуществления посредством  контроля всех стратегических целей  и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все  основные моменты корпоративной  стратегии и особенно ее текущие  стратегические указания должны  быть хорошо доведены до всего  персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации  соответствовала всем критериям  эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация  всего персонала организации  на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое  условие ее успешной реализации.

Запуск  стратегии - это одно из ключевых решений  стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации  должен решать свои особые задачи. Но при  этом главную роль играют решения  уровня топ-менеджеров.

Высшие  менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный  текущий анализ внешней среды  организации в сравнении с  представленным вариантом корпоративной  стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую  коррекцию стратегии посредством  внесения в нее необходимых изменений  с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция  стратегии по целям означает и  ее итоговую балансировку по обеспечению  всеми необходимыми ресурсами.