Управление человеческими ресурсами на предприятии (на примере Procter&Gamble)

3.1.1 Молодые специалисты

Компания  уделяет особое внимание работе с  молодыми специалистами – будущему Procter&Gamble.

Молодыми  специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три  года после окончания высшего  или профессионального учебного заведения. В настоящее время  в компании действует единая программа  привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов.

С первого  дня работы в Procter&Gamble молодых специалистов окружают вниманием и заботой. За ними закрепляются наставники из числа опытных специалистов. Кроме того, адаптироваться в новых условиях помогают и Советы молодых специалистов, которые существуют на всех предприятиях, входящих в компанию.

Критерии  отбора молодых специалистов:

• профессиональная компетентность;
• понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;
• коммуникабельность;
• инициативность, новаторство;
• ориентированность на карьеру и развитие;
• способность к обучению;
• мобильность;
• владение компьютерными программами;
• владение английским языком (преимущество).

Основные  направления работы с молодыми специалистами:

• специальные программы обучения и развития;
• ссуды на приобретение жилья;
• закрепление Наставника;
• региональные конференции;
• слет молодых специалистов;
• деловые игры;
• организация досуга.

Мобильный персонал – высококвалифицированные  специалисты, преданные корпоративным  интересам и готовые реализовывать  стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия.

3.2 Мотивация сотрудников на предприятии. Новаторская программа поощрения сотрудников

 

Procter&Gamble стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

• выполнение 5-летнего плана развития;
• конкурентоспособность;
• результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
• учет квалификации сотрудника;
• внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
• нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и  отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные  памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают Диплом «Лучшее предприятие Procter&Gamble» и Памятный знак Procter&Gamble. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник Procter&Gamble».

Комплексная программа мотивации  сотрудников

20 сентября 2009 г. на расширенном заседании  Правления Procter&Gamble была утверждена комплексная программа мотивации сотрудников.

При условии  положительной ситуации на рынке  планы Procter&Gamble предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников различных секторов. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях.

Были  также определены приоритетные направления  корпоративной социальной программы, в частности, Procter&Gamble намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), а также поддерживать ветеранов компании. В 2008 году среднемесячная зарплата работников Procter&Gamble увеличилась в целом по компании на 35-40%.

19 апреля 2009 г. была утверждена программа  поощрения персонала акциями  «под условием». «Целью программы,  по словам Председателя Правления  Procter&Gamble, является привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала – мы стремимся увязать интересы этих работников с интересами всех акционеров компании».

Программа предполагает как использование  акционерных опционов так и безвозмездное  получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных  опционов и передачи акций «под условием»  будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений  о поощрении сотрудников.

Заключение

 

Итак, ознакомившись  с теоретической основой, и изучив современную практику управления “человеческими ресурсами”, мною были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

Из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала  можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

5. Наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, в результате кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошла трансформация управления персоналом в управлении человеческими ресурсами.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс  совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в  области управления человеческими  ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор  той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная  стратегия и культура, организационная  среда. Модель, успешно функционирующая  в одной организации, может оказаться  совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать  в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах  и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции  управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора  эффективности и конкурентоспособности  организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

 

Список использованной литературы

 

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2009.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2010., 650с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2010.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2009.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2012.
8. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2010.
9. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2009.
11. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2010
12. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
13. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.
14. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.
15. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.
16. http://www.physcareer.ru/company/4.html
17. http://ru.wikipedia.org/wiki/Procter_%26_Gamble
18. http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p24aa1.html
19. http://www.retailer.ru/item/id/52597/
20. http://www.pg.com/ru_RU/company/core_strengths/index.shtml

 

Приложение 1

 

Таблица 1

Характеристика кадровых процессов  в зависимости от

типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в  конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института  наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста  затруднена за счет постоянного притока  кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие  должности всегда отдается заслуженным  сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие  со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно  является результатом осознания  работником общности своей судьбы с  судьбой предприятия

 

 

Приложение 2

 

Таблица 2

Структура организации

Отделы	Расположение офиса
Маркетинг	Москва
Отдел Развития Бизнеса Заказчика	Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Екатеринбург
Финансы и Бухгалтерия	Москва
Отдел по Работе с Клиентами (Логистика)	Москва
Производственный Отдел	Москва, Новомосковск
Отдел Закупок	Москва, Новомосковск
Отдел по Работе с Персоналом	Москва
Отдел Исследования Рынка	Москва
Юридический Отдел	Москва
Отдел Информационных Технологий	Москва
Отдел по Связям с Общественностью	Москва