Управление человеческими ресурсами на предприятии (на примере Procter&Gamble)

В-третьих, после завершающей коррекции  общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам  в рамках соответствующих компетенции  производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным  содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых  именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

В соответствии с канонами современного стратегического  менеджмента гибкая коррекция реализуемой  стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в  виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных  специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии  в целом.

Но при  этом всегда надо помнить, что любые  конкретные изменения, которые в  реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно  разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно  качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят  за границы ее особого исходного  качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой  стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических  изменений второго вида по своей  сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно  первичной стратегии к иной вторичной  стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим  особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или  неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически  различные этапы своего развития.

Именно  такие стратегические переходы и  являются системными стратегическими  изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно  иной стратегии.

Конкретные  формы подобных переходов с точки  зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно  поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной  стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в  конечном счете - эффективно.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут  проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение  эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать  и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго  вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной  стратегии к другой (т. е. качественно  новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

Такая способность  является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического  конкурентного преимущества конкретной организации .

В процессе реализации стратегии каждый уровень  руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации  выполнения стратегии принадлежит  высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый  шаг - углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных  стратегий. При реализации первого  шага решаются следующие основные задачи:

- окончательное  уяснение сущности определенных  целей, выработанных стратегий,  их корректности и соответствия  друг другу, а также состоянию  среды. Посредством этого как  бы дается окончательное «добро»  на реализацию стратегий. При  этом возможны корректировки,  если произошли изменения в  среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в  ранее проведенном анализе и  выработке целей и стратегий;

- более  широкое доведение идей стратегий  и смысла целей до сотрудников  фирмы с целью подготовки почвы  для углубленного вовлечения  сотрудников в процесс реализаций  стратегий.

Второй  шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения  по эффективному использованию имеющихся  у фирмы ресурсов. При осуществлении  второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для  заинтересованного вовлечения сотрудников  в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для  этого составляются специальные  программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся  в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем  шаге высшее руководство принимает  решения по поводу организационной  структуры. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый шаг состоит в проведении необходимых  изменений на фирме, без которых  невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно  тонкая, сложная и болезненная. Изменения  не могут быть проведены без учета  объективных факторов, задающих условия  и возможности проведения таких  изменений. Часто требуется несколько  лет для того, чтобы провести серьезное  изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений  очень важно не только концентрировать  внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения  будут восприняты, какие силы и  в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они  должны осуществляться.

Пятый шаг  предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления  стратегии в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникающие  обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и  должен при определенных обстоятельствах  подвергаться модификации. Однако важно  также избегать изменений плана  всякий раз, когда появляются новые  обстоятельства. Новый план может  быть принят тогда, когда он сулит  значительно большие возможности  получения выгод, чем существующий план.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут  быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться в  рамках выбранной стратегии. Если оперативные  мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может  привести к кратковременному улучшению  финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины  кризисных явлений.

Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное  уяснение выработанной антикризисной  стратегии и целей, их соответствие  друг другу;

- более  широкое доведение идей новой  стратегии и смысла целей до  сотрудников с целью подготовки  почвы для усиления вовлечения  сотрудников в процесс реализации  антикризисной стратегии;

- приведение  ресурсов в соответствие с  реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие  решения по поводу организационной  структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический  стиль управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая  культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с  антикризисной стратегией предприятия.

Для различных  предприятий характерен свой стиль  управления. Он может хорошо вписываться  в стратегию фирмы, а может  и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический  стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки  и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

3. Управление человеческими ресурсами  на предприятии (на примере  Procter&Gamble)

Procter & Gamble Co. (по-русски произносится Проктэр энд Гэмбл— американская компания, один из лидеров мирового рынка потребительских товаров. Компания занимает 22 место в списке Fortune 500 и является одной из ведущих компаний США по объёму прибыли и рыночной капитализации. P&G является крупнейшим в мире рекламодателем, затраты компании на рекламу превышают 8 млрд долл. Штаб-квартира — в Цинциннати, штат Огайо.

Представительство P&G в России было открыто в 1991 году, в настоящее  время компания открыла 4 региональных офиса и 3 завода. Главный российский офис находится в Москве.

3.1 Кадровая политика  Procter&Gamble

В качестве примера мне бы хотелось рассмотреть  кадровую политику фирмы Procter&Gamble.

Международные масштабы Компании, широкий  ассортимент ее продукции и обширное поле деятельности гарантируют Вам  богатый выбор должностей и моделей карьеры.

Кадровая политика компании "Проктер  энд Гэмбл" основана на трех ключевых принципах:

1. Продвижение собственных  кадров. Это - краеугольный камень кадровой политики. Все будущие руководители "Проктер энд Гэмбл" начинают работу с младших должностей и продвигаются по служебной лестнице в зависимости от результатов своего труда. Вы можете твердо рассчитывать, что сразу же после того, как Вы подтвердите свою квалификацию, Вам будет поручено исполнение ответственных обязанностей. Такая политика в совокупности с быстро расширяющейся деятельностью "Проктер энд Гэмбл" постоянно создает новые возможности для повышения профессионального мастерства и служебного роста. 
 
 2. Ответственный участок работы с первых шагов. С самого начала Вам будет поручен важный участок работы Вашего подразделения. Приобретая опыт на рабочем месте, Вы будете иметь возможность демонстрировать и развивать свои способности. Вы увидите результат своего труда и убедитесь, что Ваши усилия не остаются незамеченными.

3. Обучение и совершенствование. Компания предоставляет сотрудникам возможность в полной мере раскрыть их потенциал. Центральное место в решении этой задачи занимает индивидуальный план работы и развития, который разрабатывается совместно с Вашим руководителем с учетом Ваших профессиональных навыков, должности и потребностей в повышении квалификации. Разносторонняя программа тренингов "Проктер энд Гэмбл" позволяет Вам познакомиться с секретами мастерства, которых Вы не найдете ни в одном учебнике. Преподавание ведется практиками-профессионалами в своей области. Руководители высшего звена обобщают свой опыт и передают его Вам. Образовательные программы и возможность контролировать результаты своей работы очень помогут Вам в профессиональном росте.