Управление человеком и управление группами

Данные коллектив можно считать  разобщенным.

Взаимодействие между сотрудниками носит скорее формальный характер, однако сопровождается различными эмоциями - от равнодушия и безразличия до ярких эмоционально негативных проявлений. Сотрудники не стремятся к кооперации, поддержке или развитию дальнейших отношений. В случае возникновения  конфликтов не стараются понять причины  и найти путь преодоления возникших  разногласий.

В производственном цехе  постоянно работают 92 человека, которые работают в несколько смен. Для исследования экспертам было предложено оценить одну из бригад подразделения в количество 23 человек.

Взаимодействие между членами  подразделения оценивается как  взаимодействие, которое приводит к  достижению необходимых результатов. В этом случае отмечают совпадение интересов при большинстве контактов  с другими подразделениями компании и отмечают, что такое взаимодействие стимулирует к хорошей работе и эффективной деятельности. Противоречия возникают достаточно редко. Если противоречия все же случаются, это не отражается ни на результативности деятельности подразделения, ни на производственных взаимоотношениях. В целом отмечается удовлетворенность процессами взаимодействия, что способствует поддержке и  развитию дальнейших взаимоотношений. У сотрудников отмечено эмоциональное  удовлетворение.

Эксперты характеризуют отношения  между сотрудниками как достаточно миролюбивые и основанные на чувстве  доверия друг к другу. Их можно  было бы назвать идеальными в рамках производственной деятельности, в том  случае если они не снижают показатели, свидетельствующие о результативности деятельности подразделений и степени  управляемости процессами взаимодействия.

Деятельность подразделения основана на четком понимании целей и способов их достижения. У сотрудников при  участии в общем производственном процессе есть четкое понимание того, как действовать в тех или  иных ситуациях. В результате такого взаимодействия практически не возникает  столкновения интересов или противоречий, которые нарушали бы общий процесс  совместной деятельности. Действия партнеров  по взаимодействию согласованы, практически  не существует функциональных пересечений.

Высокий уровень сплоченности межгруппового  взаимодействия указывает на возможность  сотрудников содействовать эффективной  работе друг друга и при необходимости кооперироваться и направлять совместные усилия на решение производственных задач. Сотрудники могут работать как единая команда (коллектив). Их интересы часто совпадают, они достаточно хорошо относятся друг к другу, стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Если возникают конфликты или противоречия, они легко справляются с ними, чаще всего благодаря совместным усилиям. Сплоченность обычно помогает развитию межгрупповых взаимоотношений и повышает эффективность их деятельности. Такие производственные взаимоотношения основаны на поддержке и взаимопомощи, на понимании друг друга и совпадении групповых интересов. Если возникают какие-либо противоречия, они достаточно легко могут быть устранены, поскольку сотрудники способны вести конструктивные диалоги и самостоятельно разрешать сложившиеся ситуации. Не исключены случаи проявления «здоровых» конкурентных отношений и конфликтов.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный коллектив можно считать  сплоченным.

Для анализа факторов, влияющих на сплоченность коллектива, была использована анкета.

Анализ данных показал, что морально-психологическое  состояние в производственном коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками смен, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Работники цеха более сплоченны, чем сотрудники дирекции по строительству, т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.

Сотрудники дирекции по строительству более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом является оценочным  элементом отношения к труду  и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой  работы и с его субъективной оценкой  собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается  из следующих компонентов:

- удовлетворенность базовыми условиями  труда (уровень и система заработной  платы, санитарно-гигиенические  условия труда, качество и уровень  организации работ);

- удовлетворенность содержательными  условиями труда (важность и  содержательность работы, престижность  работы как фактор повышения  личностного статуса, отношения  в рабочей группе как возможность  удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным  фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам не бережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т. д. С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность  трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности  трудом персонала предприятия можно  сравнивать со следующими нормами (в  соответствии с методом оценки мотивации  работников по стандартам ISO 9000):

• высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);
• нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;
• снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
• необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Результаты анкетирования показали достаточно высокую степень удовлетворенности работой на предприятии для производственного цеха (3,5 балла), значительно меньше для дирекции по строительству (2 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы в производственном цехе (важность работы — 3,9 и 2,1 балла для цеха и дирекции по строительству соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,1 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 1,6 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями  труда: условия работы — 1,9 и 1,4 балла, заработная плата — 2,5 и 1,8 балла, качество управления (организации труда) — 2,3 и 2 балла.

Имеются некоторая неудовлетворенность  заработной платой (для дирекции по строительству), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля. С одной стороны, сверхурочные работы, особенно в отчетный период, являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны — авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих финансовых работников является приоритетной трудовой ценностью.

С удовлетворенностью трудом тесно  связаны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между цехом и дирекцией по строительству. Если для производственного цеха приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для дирекции по строительству приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).

Социально-психологический климат в цехе благоприятный, общая удовлетворенность  трудом у работников высокая, структура  трудовых ценностей и мотивации  благоприятна для реализации стратегии  развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников цеха. Персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

Таким образом, можно сделать вывод, что для разобщенного коллектива в данном случае решающими являются факторы оплаты труда, что возможно вызывает недовольство и зависть  у отдельных работников коллектива. Также разобщенности способствует неправильное распределение труда, которое может выражаться в том, что некоторым сотрудникам приходится выполнять больше поручений, но при  этом они получают меньше.

В создании благоприятного имиджа  предприятия для привлечения  наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе  услуг и льгот социального  характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных  законодательством, в порядке социальной защиты. В качестве средства управления персоналом в ООО «ДСК «ГРАС-Саратов» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

Для достижения наилучших результатов на предприятии также должно присутствовать повышение квалификации сотрудников.

Система управления повышением квалификации в ООО «ДСК «ГРАС-Саратов» базируется на следующих принципах:

1) планомерности, систематичности и непрерывности расширения 
знаний;

2) периодичности и обязательности обучения;

3) дифференциации учебных планов и программ по категориям 
работников;

4) обеспечением учебного процесса.

Планомерная и систематическая  работа по повышению профессионального  уровня проводится как с работниками, так и с руководителями высшего  звена. Все работники ООО «ДСК «ГРАС-Саратов» систематически проходят курсы повышения квалификации.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своего предприятия, так и вне него.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность  в себе. Поэтому возможность профессионального  развития в собственной фирме  высоко оценивается работниками  и оказывает большое влияние  на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а  капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников  и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального  развития персонала и общество в  целом, получая более квалифицированную  рабочую силу и более высокую  производительность труда без дополнительных затрат.

Все вышеприведенное говорит  о том, как важно правильно  управлять человеком и группой, как это сказывается на фирме.

Заключение

Человеческое  общество состоит из различных групп. Под группой в общем смысле понимается совокупность элементов, которая  базируется на общих взаимосвязях. Существует несколько разновидностей групп.

Межличностные отношения в группе строятся на обоюдном восприятии и понимании людей. Люди, объединенные в группу, оказывают  друг на друга влияние, имеющее глубинные  психологические механизмы. Эти  механизмы используются для воздействия  одного человека на другого, на группу людей, на социальные общности — общество в целом, толпу, публику, болельщиков  и т.п.

Каждая  организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, является малой социальной группой. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Знание социально-психологических  характеристик коллектива помогает ориентироваться в нем как  рядовому члену, так и руководителю любого ранга.