Управление деловой карьерой персонала

Таблица 1

В таблице 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

 Предварительный этап включает  учебу в школе, получение среднего  и высшего образования и длится  до 25 лет. За этот период человек  может сменить несколько различных  работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям  и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой  вид деятельности, начинается процесс  самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности  существования.

 Этап становления длится  примерно пять лет в возрасте  от 25 до 30 лет. В этот период  работник осваивает выбранную  профессию, приобретает необходимые  навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и  появляется потребность к установлению  независимости. Его продолжает  беспокоить безопасность существования,  забота о здоровье. Обычно в  этом возрасте создаются и  формируются семьи, поэтому появляется  желание получать заработную  плату, уровень которой выше  прожиточного минимума.

 Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 35 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

 Этап сохранения характеризуется  действиями по закреплению достигнутых  результатов и занимает возрастной  период от 45 до 60 лет. Наступает  пик совершенствования квалификации  и происходит ее повышение  в результате активной деятельности  и специального обучения, работник  заинтересован передать свои  знания молодежи. Этот период  характеризуется творчеством, здесь  может быть подъем на новые  служебные ступени.

 Человек достигает вершин  независимости и самовыражения.  Появляется заслуженное уважение  к себе и окружающим, достигшим  своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника  в этот период удовлетворены,  его продолжает интересовать  уровень оплаты труда, но появляется  все больший интерес к другим  источникам дохода (например, участие  в прибылях и капитале других  организаций).

 Этап завершения приходится  на возраст от 60 лет. Здесь человек  начинает всерьез задумываться  о пенсии, готовится к уходу.  В этот период идут активные  поиски достойной замены и  обучение кандидата на освобождающуюся  должность. Хотя этот период  характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

 Пенсионный этап карьеры  в данной организации (виде  деятельности) завершается. Появляется  возможность для самовыражения  в других видах деятельности, которые были невозможны в  период работы в организации  или выступали в виде хобби  (живопись, садоводство, работа в  общественных организациях и  др.) . Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. [4,c.256].

 

1.3. Планирование и контроль деловой карьеры

 

 Планирование и контроль  деловой карьеры состоят в том состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Наглядно можно продемонстрировать, на схеме, которая расположена ниже, что представляет из себя процесс планирования карьеры:

 

Новый сотрудник

Ориентация в организации

Обучение планирование карьеры

Работа в должности

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация – обсуждение с руководителем

Вакансия

Интерес

Результаты

Квалификация

нет

 

 

 

Новая должность

 При поступлении на работу человек  ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже имеет  свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально сопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зависит успех его карьеры. Правильная самооценка навыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью карьеры нельзя считать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, например:

1. заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;
2. получить работу или должность, соответствующие самооценке;
3. выполнять работу или занимать должность, которые усиливают возможности работника и развивают их;
4. иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
5. иметь хорошо оплачиваемые работу или должность;
6. иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении  взаимодействия профессиональной и  внутриорганизационной карьеры. Это  взаимодействие предполагает решение  ряда задач:

1. достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
3. обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5. повышение качества процесса планирования карьеры;
6. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
7. изучение карьерного потенциала сотрудников;
8. обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Цели карьеры меняются с возрастом (как наглядно показано в таблице 1), а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом его квалификации и т. д.

Еще одним важным этапом в планировании деловой карьеры персонала служит формирование резерва управленческих кадров. Для подготовки резерва хозяйственных руководителей нужны особые формы планирования карьеры: зарубежная стажировка, получение второго высшего образования, аспирантура, докторантура. При этом оперативная работа с резервом должна быть конкретной и перспективной, соответствовать современным требованиям рынка и перспективам развития предприятия. В отечественной промышленности работа с кадровым резервом включает следующие этапы:

1. составление прогноза движения руководящих кадров;
2. предварительный отбор кандидатов в резерв;
3. изучение деловых и личных качеств кандидатов;
4. формирование основного состава резерва кадров;
5. обучение резерва кадров;
6. выдвижение на новую должность.

Планирование и развитие деловой  карьеры персонала на отечественных  предприятиях требует широкого использования  новых форм и методов работы с  кадрами, включая зарубежный опыт подготовки высшего управленческого персонала, системы оплаты труда персонала  различных категорий, а также  мотивацию продуктивной деятельности работников.

Таким образом, из выше написанного  можно сделать вывод, что карьера имеет многогранность форм ее реализации, без карьерного роста работника в современных рыночных условиях невозможно успешное функционирование организаций, в условиях демократического общества, необходимо находить индивидуальный подход к каждому работнику исходя из его личностных качеств и способностей. [2,c.95].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система управления карьерным ростом. Критерии эффективности карьеры.

2.1. Особенности организации системы управления карьерным ростом

 

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников стал отличительным  признаком инновационного стратегического  управления персоналом успешных организаций. При этом принципиальное значение в  развитии карьеры имеет планирование персонала, его подготовка и обучение, постановка реальных целей и определение  лидерских позиций. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала  и общей стратегии организации.

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных  типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а  также с момента поступления  людей в какую либо организацию, ее открытости для ознакомления, условий  продвижения, материального и морального вознаграждения. Средств воздействия  на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую  воздействие одних и других средств  на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма  управления карьерой персонала все  же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других. Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера  и условий труда служащих с  целью оперативного решения проблем  организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей.

Бессистемность в развитии деловой  карьеры работников может ослабить организацию. В частности, отсутствие эффективного механизма отбора, ориентированного на управленческую компетентность, может  способствовать субъективизму, протекционизму, при которых продвижение на ключевые должности приобретает характер карьеризма. В результате снижается эффективность использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои иерархии одного некомпетентного работника может послужить причиной цепной реакции замещения руководящих постов подобными ему дилетантами.

В процессе формирования системы управления деловой карьерой персонала необходимо учитывать, что карьера является взаимодействием трех групп факторов:

1. личности самого человека;
2. профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;
3. внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает

Современная структура системы  управления деловой карьерой персонала в организации включает следующие основные параметры:

1. Пространство перемещений, характеризующее возможности продвижений работников. Оно определяется организационными структурами, штатным расписанием и формами самой карьеры.
2. Причины или основания для перемещений, обеспечивающие возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей. Также возможно создание новой должности «под конкретного человека», которого необходимо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.
3. Направления перемещений, к которым относятся: вертикальное, горизонтальное и горизонтальное перемещение в перспективную проектную группу.
4. Профили перемещений, предполагающие вертикальные перемещения с сохранением профиля обязанностей. Следует подчеркнуть, что данный вариант возможен для крупных организаций со стабильной иерархией и многочисленными гомогенными должностями, где карьера может строиться по уровням иерархической позиции одного и того же профиля деятельности.
5. Частота перемещений и скорость продвижения, определяемые временем пребывания сотрудников на должностях и зависящие от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.
6. Уровень карьерной активности организации, характеризуемый суммой мероприятий, которые проводит организация для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. В первую очередь данный параметр зависит от правового регулирования, размеров организации и динамики ее развития.