Управление групповым и межгрупповым поведением в организации

5) сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника.

Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных  и межгрупповых отношений. Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство).

Рассмотрим процессы взаимоотношений между группами. С нарастанием конфликта у  каждой из групп развивается отрицательное  отношение к другой, контакты между ними сужаются, они взаимодействуют только при выполнении самых важных задач.

Такое отсутствие взаимодействия и коммуникаций укрепляет и сохраняет  негативные стереотипы, формируемые  группами друг о друге. В ходе конкуренции  групповое восприятие может изменяться, если одна из групп «вырывается вперед» или «выигрывает».

У членов «побеждающей»  группы может возникнуть благодушие, которое, в свою очередь, может снизить  их внимание к задачам группы и  усилить заботу об удовлетворении индивидуальных потребностей. Это обычно случается, когда группа воспринимает себя как преуспевающую в течение длительного периода и надеется на преуспевание в дальнейшем.

Этого не происходит в  ситуации, когда группа только что  добилась преимущественного положения  и все еще воспринимает действия соперника как потенциальную угрозу. В любом случае группа вероятнее останется сплоченной, при этом почти не будет уделяться внимания критической оценке ее методов и способов поведения.

Естественно, что поведение  «проигравшей» группы будет иным. Члены группы скорее всего возложат вину за поражение на какие-то внешние факторы, скажем «обстоятельства», на руководителя более высокого уровня или на неэтичное поведение другой группы. Они могут обнаружить «безличные» источники, такие, как процедура, методы, оборудование. Могут последовать обвинения в адрес лидера и т. д. Критика в сочетании с отрицательными эмоциями и напряжением делает группу менее сплоченной.

Пытаясь улучшить свою работу, группа может сменить руководство. Путем самоанализа она может вскрыть нерешенные конфликты, снять проблемы и найти более эффективные модели поведения.

Рассмотрим пути преодоления межгрупповых конфликтов. Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным, по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их членов¹⁰. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха.

Поэтому не всегда целесообразно  пытаться погасить межгрупповой конфликт. Одним из наиболее эффективных способов преодоления конфликта является нахождение обоснованных суперординарных  целей, которые имеют отношение к обеим группам.

Иллюстрацией такого варианта решения межгрупповых проблем  может служить пример, когда компания, имеющая плохие отношения со своим  довольно сильным профсоюзом, оказывается  перед угрозой финансового краха. Если профсоюз знает о положении дел в компании, он может изменить свое поведение, направленное на достижение определенных социальных целей (т. е. повышение заработной платы, сокращение рабочего дня), и перейти к сотрудничеству с администрацией с тем, чтобы компания могла выжить.

Выживание компании является суперординарной целью, поскольку крах компании означает, что ни одна из групп не сумеет достичь своих целей. Похожий способ преодоления конфликта сводится к поиску «общего врага» для обеих групп.

Имеется множество примеров, когда прежние соперники объединялись против общего врага в бизнесе, в спорте и т. п. Часто применяемый подход заключается в том, чтобы высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес решение либо в пользу одной из групп, либо нашел компромиссное решение.

Еще один вариант решения  проблемы - расширение взаимоотношений  и коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодействия и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность упрощенных стереотипов поведения снижается. Такое предположение, возможно, оправдывает себя в определенных условиях, но не всегда.

Например, когда две  группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций. В некоторых компаниях используется практика сведения конфликтующих групп либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании».

Цель таких заседаний - дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы. Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения.

Этот вид взаимного  обмена, конечно, не гарантирует гармоничных  взаимоотношений, но он вскрывает разногласия  и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения.

Глава 2. Управление межгрупповым поведением в 

ООО ТПП «Ясень»

 

2.1.Общая характеристика  предприятия

 

Полное наименование рассматриваемого предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Торгово-производственное предприятие «Ясень». Сокращённое: ООО ТПП «Ясень».

Адрес: 607655, Нижегородская  обл., г. Кстово, ул. 1 Мая, д. 25.

ООО ТПП «Ясень» работает на нижегородском мебельном рынке  с 2002 года. Свои производственные мощности компания разместила на территории бывшего Кстовского деревообрабатывающего завода.

На сегодняшний день можно выделить следующие основные направления:

• офисная мебель – письменные и компьютерные столы, стеллажи и шкафы для книг;
• кухонная мебель - кухонные гарнитуры и обеденные группы;
• бытовая мебель - телевизионные тумбы, журнальные столики, тумбы для обуви, комоды, шкафы, стенки, пеналы.

Продукция имеет гигиенический  сертификат и сертификат соответствия ГОСТу 16371-93 («Мебель. Общие технические условия»), получен сертификат качества на соответствие стандарту ISO-9001.

Миссия компании – «Мы предоставляем каждому лучшую возможность обустроить свое жизненное пространство».

Генеральная цель: «Долгосрочное конкурентное преимущество на региональном  рынке мебели».

В соответствии с генеральной  целью предприятия построим дерево целей (рис. 1).

 

 

	Генеральная цель Долгосрочное  конкурентное преимущество на региональном  рынке  мебели
Цели функциональных подсистем
Производство		Маркетинг	Финансы	Персонал	Инновации		Качество
Реализация  проектов по разработке и производству мебели в установленные директивными графиками  сроки с минимальными затратами и качеством, соответствующим  гос. стандартам		Выход в лидеры по разработке и производству изделий мебели	Полноценное обеспечение финансовыми средствами инженерной и производствен ной  деятельно- сти и контроль за их движением	Обеспечение условий для развития творческого  потенциала работников и повышение  удовлетворённости в оплате и  содержании труда	Совершенствова-ние технического уровня производства и применение новейших технологий производства мебели		Поддержание качества деятельности и продукции, обеспечивающее долгосрочное конкурентное преимущество ООО ТПП «Ясень»  на региональном рынке мебели

 

Рис. 1. Дерево целей ООО ТПП «Ясень»

 

Проанализируем обеспеченность производственной программы рассматриваемого предприятия рабочей силой по категориям персонала (табл. 1).

Таблица 1

Обеспеченность рабочей  силой по категориям персонала

Категории персонала	По плану 2011г.		Фактически 2011г.		Отклонение
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к плану	в структуре
Рабочие, в т.ч.	113	83,7	96	73,8	-17	-15	-9,9
основные	61	45,2	56	43,1	-5	-8,2	-2,1
вспомогательные	52	38,5	40	30,8	-12	-23,1	-7,7
Служащие	22	16,3	34	26,2	12	54,5	9,9
из них:
руководители	5	3,7	7	5,4	2	40	1,7
специалисты	12	8,9	18	13,8	6	50	4,9
прочие служащие	5	3,7	9	6,9	4	80	3,2
Итого персонал предприятия	135	100	130	100	-5	-3,7	-

 

По данным таблицы 5 производственная программа ООО ТПП «Ясень» на 96,3% обеспечена рабочей силой, при этом по рабочим обеспеченность гораздо ниже - 85%, а по служащим наблюдается перевыполнение плана на 12 чел. (или 54,5%).

Фактическая структура  персонала ООО ТПП «Ясень»  отличается от запланированной: по плану в структуре промышленно-производственного персонала доли рабочих и служащих составляют 83,7 и 16,3% соответственно, фактически структура изменилась на 9,9 пункта в пользу служащих.

Рассмотрим обеспеченность производственной программы ООО  ТПП «Ясень» квалифицированными рабочими (табл. 2).

Средний тарифный разряд рабочих (план) = (1x3+2x16+3x30 + 4x28+5x34+6x2) :  113 = 3,7

Средний тарифный разряд рабочих (факт) = (1x1+2x13+3x38 + 4x25+5x18+6x1) : 96 = 3,5

Средний тарифный разряд работ = 3,7.

Таблица 2

Обеспеченность производственной программы квалифицированными рабочими

Разряд	Удельный вес рабочих, %
	План 2011 г.	Факт 2011 г.
I	2,7	1,0
II	14,2	13,5
III	26,5	39,6
IV	24,8	26,0
V	30,0	18,8
VI	1,8	1,0
Итого	100	100

 

Таким образом, плановая квалификационная структура рабочих соответствует среднему разряду работ. Фактическая структура рабочих отличается от плановой, преобладает доля более низких квалификационных групп.

Средний фактический  разряд рабочих (3,5) ниже установленного среднего разряда работ, т. е. производственная программа не в полной мере обеспечена рабочими соответствующей квалификации. Данное обстоятельство может быть причиной брака и других негативных тенденций.

Оценим интенсивность  движения персонала рассматриваемого предприятия (табл. 3, 4).

Таблица 3

Интенсивность движения персонала

Показатели	2010 г.	2011 г.	Отклонение
Среднесписочная численность персонала	115	130	15
Принято, чел.	40	33	-7
Уволено, чел.	32	27	-5
в том числе по внеплановым причинам	15	12	-3
Коэффициент оборота по приему, %	34,8	25,4	-9,4
Коэффициент оборота по увольнению, %	27,8	20,8	-7
Коэффициент текучести, %	13,0	9,2	-3,8