Управление групповым и межгрупповым поведением в организации

 

Таблица 4

Интенсивность движения персонала по категориям

Категории работающих	Коэффициент оборота по приему, %			Коэффициент оборота по увольнению, %			Коэффициент текучести, %
	2010 г.	2011 г.	отклонение	2010 г.	2011 г.	отклонение	2010 г.	2011 г.	отклонение
Рабочие — всего	21,5	15,6	-5,9	19,4	19,8	0,4	7,53	8,33	0,8
в том числе:
основные	24,5	12,5	-12	20,4	18,4	-2	8,16	5,36	-2,8
вспомогательные	18,2	20	1,8	18,2	25	6,8	6,82	12,5	5,68
Служащие — всего	90,9	52,9	-37,1	63,6	23,5	-40,1	36,36	11,76	-24,6
в том числе:
руководители	60	71,4	11,4	20	14,3	-5,7	20	14,29	-5,71
специалисты	41,7	33,3	-8,4	66,7	16,7	-50	25	5,56	-19,44
прочие служащие	240	77,8	-162,2	100	44,4	-55,6	80	22,2	-57,8

 

Таким образом, для ООО  ТПП «Ясень» характерно интенсивное  движение рабочей силы, хотя и наблюдается  незначительное замедление в отчетном году по сравнению с предыдущим. Так, коэффициент оборота по приему в отчетном году составил 25,4%, что меньше уровня прошлого года на 9,4%, коэффициент оборота по увольнению составил 20,8%, снизившись на 7%. Поскольку коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по увольнению, то происходит увеличение среднесписочной численности работников предприятия. При этом сокращается значение коэффициента текучести с 13 до 9,2% (на 3,8%), что является положительной характеристикой деятельности организации.

 

2.2.Определение степени сплочённости группы

 

Рассмотрим управление групповым поведением на примере  производственного отдела ООО ТПП «Ясень».

Проанализируем социально-психологический  климат данного подразделения.

Анализ социально-психологического климата в коллективе производственного отдела проведём на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено¹¹.

Результаты проведенного опроса представлены в групповой  матрице (табл. 5).

Таблица 5

Групповая социометрическая матрица

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают среди членов группы								Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	7	8	«+»	«-»	всего
1	Китаев		+	-	0	-	0	0	+	2	2	4
2	Белов	+		0	-	-	+	0	0	2	2	4
3	Сомов	-	+		-	-	+	-	0	2	4	6
4	Ярушина	0	-	-		+	+	0	-	2	3	5
5	Рубис	-	-	-	+		0	0	0	1	3	4
6	Вязов	0	+	+	+	0		-	0	3	1	4
7	Руденко	0	0	-	0	-	-		0	0	3	3
8	Дудин	+	0	0	-	0	0	0		1	1	2
«+»		2	3	1	2	2	3	0	1	14
«-»		2	2	4	3	2	1	2	1		18
всего		4	6	5	5	4	4	2	2			32

 

«+» - положительный выбор;

«-» - отрицательный выбор;

«0» - нейтральный выбор.

 

Исходя из данных таблицы 5 видно, что члены группы, стоящие в списке под № 1, 2, 5, 6, 7 проявляют умеренную потребность в общении (3-4 выбора из семи возможных). Высокую потребность в общении проявляют № 3, 4 (5 выборов из семи возможных). И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в табл. 6.

Таблица 6

Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе		В том числе
		положительных		отрицательных		нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
56	100	14	25	18	32	24	43

 

По полученным результатам  группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43% составляют нейтральные  выборы, и только 25% составляют положительные  выборы).

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы

Jгр = [(ВП - ВО)/N*(N-1)]*100           (1)

где   Вп и ВО – число взаимно  положительных и взаимно отрицательных                 выборов;

N – число членов группы.

Jгр = [(8-5)/8*(8-1)]* 100 = 32%

Полученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы производственного отдела.

Можно предложить следующие  направления повышения уровня сплочённости данной группы.

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образны поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!»; «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!»; «Этот год станет переломным для нашей организации».
• Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и её основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведение и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.

1.  Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2.  Формирование механизма двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит его идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.

3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Хорошим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение грамот, призов и т.д.

 

2.3.Межгрупповой конфликт в ООО ТПП «Ясень»

 

Рассмотрим пример управления межгрупповым поведением в ООО ТПП «Ясень».

Конфликт в ООО ТПП «Ясень» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.

В свою очередь отдел дизайна пошел по более легкому пути, создавая такую документацию. Она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.

В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали.

Цель отдела дизайна, когда он разрабатывал техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по её созданию. Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения впервые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении.

Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия.

Таким образом, на лицо организационно-технологический  конфликт. Он связан с ростом специализации  предприятий и разбиением его  на подразделения. Данный конфликт произошел  потому, что производственный отдел  и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Процесс разрешения конфликта

Проведенная диагностика  конфликта выявила, что он носит  затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением и сборкой мебели, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.

Я предлагаю для разрешения данного конфликта применить  стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного  процесса между производственным отделом  и отделом дизайна при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс  поможет установлению компромисса  по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже то решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы не будут проигнорированы, и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.

Кроме использования  стратегии компромисса, можно также, на мой взгляд, использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. С моей точки зрения, это предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие. Здесь также могли бы помочь методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимосвязанных подразделений, которыми и являются производственный отдел и отдел дизайна.

Выработка альтернатив, как известно, проходит три стадии:

• непосредственно разработку альтернатив решения конфликта;
• выбора альтернатив;
• претворения в жизнь избранной наиболее подходящей альтернативы.

Стадия 1. Разработка альтернатив.

С точки зрения потребностей проблема заключается в желании  снизить трудоемкость процессов соответственно разработки технической документации и её расшифровки и претворения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит, может быть осуществлено.