Управление карьерой в организации

 

В это время продвижение  обычно идет довольно медленно по двум причинам: во-первых, чем ближе к  вершине организационной пирамиды, тем меньше собственных мест; во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

 

В зарубежных исследованиях  выявлено четыре типичных синдрома, которые  поражают управленцев, работающих в  фирме, как правило, 10–15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:

 

1) синдром «перегорания  работника», который обычно возникает  у руководителей обслуживающих  подразделений в результате переутомления  и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности,  частых эмоциональных срывах, агрессивного  характера, циничном отношении  к окружающим;

 

2) синдром «профессионального  самоубийства», который неожиданно  появляется у способных, энергичных  руководителей. Успешно начав  свою карьеру, они внезапно  «заваливают» несколько важных  заданий, чувствуя необъяснимое  безразличие к своей дальнейшей  судьбе и фирме, жалуются на  вялость, частые недомогания;

 

3) синдром «приобретенной  беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно  преувеличивает объективные трудности,  оправдывая свою инертность скоплением  возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые способствуют преодолению этих проблем;

 

4) синдром «карьерного  кризиса» – сомнения в правильности  избранного пути. Руководитель переживает  чувство разочарования, жизненного  «сбоя», неудачи, «проигрыша» более  активным и удачливым сверстникам,  сумевшим продвинуться по служебной  лестнице.

 

Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя («Не смог…»; «Не сумел…»; «Не успел…»; «Не повезло…»; «Не думал…»; «Не учел…»), т. е. занижение самооценки в условиях, когда постоянные проблемы «переламывают» его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс «публичности одиночества», возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. Руководитель, не оцененный по заслугам ни руководством фирмы, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться – нельзя, но и уходить страшно («На что я гожусь? Кто меня возьмет? Смогу ли я работать так, как работал, с полной отдачей?»).

 

Для нейтрализации кризисной  ситуации, связанной с «серединой карьеры», используются консультации и предоставление альтернатив в  продвижении по службе.

 

Консультации. Во многих фирмах имеются штатные психологи, готовые  помочь работникам решать проблемы карьеры, здоровья, семьи. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста, испытывающие депрессию и стресс, обеспечиваются профессиональной помощью. Им часто  достаточно рассказать о своих проблемах  объективному слушателю, так как  это помогает четко осознать суть проблем, найти способ конструктивным образом решить их.

 

Альтернативы. Организации  не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога  обнаруживается, что развитие кризиса  обусловлено прежде всего факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

 

Список литературы.

Фролов С.С. Социология. - М., 1997;

Социология. Под ред. Осипова  Г.В – М., 1995;

Тощенко Ж.Т. Социология. – М., 1994;

Э. В. Тадевосян Социология. Учебное пособие. – М., 1995.

 

Список использованных источников

 

1. Базаров, Т.Ю. Управление  персоналом: Учеб. пособие /Т.Ю. Базаров. - М.: Мастерство, 2002. - 224 с.

 

2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

 

3. Егоршин, А.П. Организация  труда персонала: учебник/А.П.  Егоршин, А.К.Зайцев. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 320 с.

 

4. Егоршин, А.П. Основы  управления персоналом: учеб. пособие  для вузов/ А.П. Егоршин. - 2-е  изд.,перераб. и допол.- М.: ИНФРА - М, 2006. - 320 с.

 

5. Зайцева, Т.В. Управление  персоналом: учебник/Т.В. Зайцева,  А.Т. Зуб. - М.: ИД. Форум: ИНФРА - М, 2008. – 336с

 

 

5.6.1.

Понятие,

виды 

и

этапы

карьеры

 

 

 

Карьера определяется как  «продвижение в какой-либо сфере  деятельности, достижения известности, славы, выгоды»,165 как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также  само достижение такого положения».166

 

При этом в словарях слова  «карьеризм», «карьерист» носят  довольно негативную окраску. Так, в  Словаре русского языка Д.Н. Ушакова  карьерист – это человек, «ставящий  заботу о своей карьере и личных успехах выше интересов дела»; С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова трактуют карьеризм как «погоню за карьерой, стремление к личному благополучию, продвижению по службе в личных интересах».

 

В русском языке, отмечает Е.Г. Молл, «не появились термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т. е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности».

 

В настоящее время существенно  изменились требования к менеджерам и их компетенции. Проблемы управленческой карьеры рассматриваются в контексте  глобальных изменений, происходящих в  организациях.

 

Так, К.А. Нордстрем и Й. Риддерстрале декларируют: «Новая реальность требует гораздо большей гибкости. На протяжении почти всего XX в. большинство менеджеров имели только одну работу и только одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о двух карьерах и работе на семерых работодателей в течение жизни. Времена верных и преданных компании служащих давно прошли. Скоро в центре внимания будет стиль жизни, а не карьера, и работа будет представляться вереницей проектов и великих начинаний».167

 

Е.Г. Молл выделяет шесть основных тенденций, характеризующих происходящие изменения:

 

1) переход от индустриального  общества к информационному. Новый «информационный работник» постоянно использует компьютер, информационные технологии. Не следует недооценивать значения данной тенденции для построения управленческой карьеры. Новые информационные технологии способствуют обмену знаниями, формированию умений и навыков, служат средством добычи карьерной информации и различных вариантов самопрезентаций и т. д.;

 

2) переход от силовых  технологий, предполагающих непосредственное  воздействие на объект труда,  к высоким технологиям, которые  такого воздействия не требуют.  При этом человеческий фактор  не только не утрачивает своей  значимости для организации, а  наоборот, его значимость возрастает, что наглядно видно на примере  роста цены ошибок (особенно это  касается управления). Следовательно, в новых условиях наибольшую ценность приобретает управленческая компетентность;

 

3) переход от иерархического  построения организации к сетевому. На смену вертикальной иерархии приходят горизонтальные, разнонаправленные связи, осуществляется переход к преобладанию целеориентированных сетей. На первый взгляд, данная тенденция снижает актуальность исследований управленческой карьеры, но в действительности она подчеркивает многоплановость карьеры, возможность не только иерархического должностного продвижения менеджеров, но и расширения их влияния. Иногда эта тенденция приводит к различным вариантам компенсаций. Например, компании с сетевым направлением развития вводят должности директоров вертикальной интеграции;

 

4) переход от ситуации  с ограниченным выбором к ситуации  со множеством возможных вариантов, что существенно влияет на принятие карьерных решений. Многие люди стоят перед выбором – работать или не работать, а если работать, то сколько часов в неделю? Для современной эпохи характерно снижение мотивации должностного роста, так называемый кризис управленческой мотивации;

 

5) переход к глобальным, мультинациональным корпорациям, породившим такое явление, как глобальные менеджеры. Они не ограничены национальными рамками, учитывают особенности культуры страны, в которой работают в данный момент;

 

6) возможность резких организационных  и ситуационных изменений, в  значительной степени затрагивающих  карьеру, обусловливающих необходимость  оперативной ориентации руководителей  в неожиданно меняющейся карьерной  ситуации.168

 

Можно сказать, что карьера  – результат осознанной позиции  и поведения человека в области  трудовой деятельности, связанный с  должностным или профессиональным ростом. Другими словами, карьера  – это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

 

З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

 

1) профессиональная карьера  связана с ростом знаний, умений, навыков. Сотрудник в процессе  своей трудовой жизни проходит  различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный  рост, поддержка индивидуальных  профессиональных способностей, уход  на пенсию.

 Эти стадии работник  может пройти последовательно  в разных организациях. Профессиональная  карьера может идти по линии  специализации (углубление в одной,  выбранной в начале профессионального  пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности);

 

2) внутриорганизационная  карьера связана с траекторией  движения человека в организации.  Она может идти по линии: 

 

– вертикальной карьеры –  подъем на более высокую ступень  структурной иерархии;

 

– горизонтальной карьеры  – либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального  закрепления в организационной  структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой  группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также  расширение или усложнение задач  на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

 

– центростремительной карьеры  – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений (например, приглашение работника  на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так  и неформального характера, получение  им доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства).169

 

Основные принципы реализации системы профессионального продвижения  сотрудников в организации:

 

– принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации  – забота и ответственность организации  в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам ощущать  свою востребованность и ценность как  профессионалов. Планомерное продвижение  предполагает, что перед тем как  перейти на следующую ступень  развития, сотрудник должен освоить  определенные умения и навыки;

 

– принцип равенства возможностей при карьерном росте – наличие  одинаковых условий и критериев  для всех сотрудников (отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);

 

– принцип преемственности  – накопление знаний, навыков и  умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем  этапе. Преемственность руководства  способствует последовательности стратегического  курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности;

 

– принцип максимального  срока пребывания в должности  – сочетание горизонтального  перемещения с вертикальным движением;

 

– принцип динамики функций  управления по мере изменения уровня управления – увеличение объема стратегических функций управления;

 

– принцип материальной и  моральной заинтересованности –  предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным  материальным стимулированием.

 

Как подчеркивают З.П. Румянцева  и Н.А. Саломатин, главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

 

– достижение взаимосвязи  целей организации и отдельного сотрудника;

 

– обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного  сотрудника с целью учета его  специфических потребностей и ситуаций;

 

– обеспечение открытости процесса управления карьерой;

 

– устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет  возможностей для развития сотрудника, повышение качества процесса планирования карьеры;