Управление карьерой

3

Введение

 

Термин  «управление карьерой» для российской экономики достаточно новый, так  как само управление карьерой как вид деятельности в нашей стране стало формироваться только с середины 90-х годов.

В отечественной  литературе понятие «управление  карьерой» подчас смешивают с  понятиями «профессионально-квалификационное продвижение» и «управление профессиональным ростом».

Между тем  сегодня карьерное развитие персонала  начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих  стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются деятельность и структура  организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения  персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному износу» человеческого капитала.

Очевидно, что вопросы управления карьерой нельзя решать на любительском уровне, к ним необходимо подходить сугубо профессионально.

Актуальность  выбранной темы очевидна: в последнее  время особое значение приобретают  вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Также, менеджерами современных предприятий осознается проблема формирования кадрового потенциала компании, без которого не возможно успешное существование компании в рамках жесткой рыночной конкурентной среде.

Целью данной работы является проблема формирования карьерной стратегии персонала на действующем предприятии в условиях современного развития рынка.

Задачи  работы:

– рассмотреть теоретические аспекты планирования карьеры и делового успеха;

– на примере ОАО «Азот», г. Кемерово рассмотреть вопросы планирования карьеры и делового успеха.

Теоретической и методологической базой данного  исследования послужили основные положения  теории организации, теории управления, основ менеджмента, психологии, а  также законов РФ и публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию мотивации  к росту персонала.

Методами  исследования и подходами являются:

– общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез, метод экономико-статистических группировок и другие.

– системный подход, использованный при рассмотрении вопросов определения направлений формирования карьерной стратегии персонала.

 

 

 

1. Теоретические основы  планирования карьеры

 

Планирование карьеры  необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов  системы управления персоналом. Очень  часто в реальной жизни приходится слушать такие сетования:

– Кисну я на этой работе.

– Двадцать лет я в этой должности, а чего достиг? Не уверен даже, что начальник отдела (директор завода) по имени-отчеству знает меня.

По этим высказываниям  видно, что их авторы хотели бы сменить  место работы. Один оттого, что с  самого начала попал не на свое место. Другой потому, что «перерос». Третий – просто устал от однообразия выполняемой работы. И вот переходят люди на другие предприятия. Чаще всего стихийно, на свой страх и риск – четкой системы планирования служебных продвижений у нас пока нет.

Почему же в плановом хозяйстве не возникло такой системы?

Прежде всего из-за неправильных представлений о самой сущности служебной карьеры. Нередко приходится выслушивать суждения, в которых отождествляется «планирование карьеры» с «карьеризмом». А ведь это понятия, не имеющие ничего общего.

Мешает и другое расхожее мнение: мол, чем дольше в одной должности ходит, тем от него больше пользы. Однако социологи выявили совершенно иную закономерности: как только специалист полностью освоился со своим местом, его совершенствование начинает тормозиться. И если он не видит перспективы роста, то, как правило, после 5–7 лет работы начинается спад активности. Видимо, этот временной критерий вполне может быть положен в основу планирования карьеры. По пути к созданию системы управления служебным продвижением надо преодолеть и не вполне правильное представление о динамике роста. Многие считают, что удачная карьера – это лестница, ведущая неуклонно вверх. Но всегда ли это так?

Если рассмотреть  не один, а целый ряд примеров, то станет очевидным, что ступеньки  лестницы часто напоминают как бы резьбу винта: человек возвращается к исходной точке, только на более  высоком уровне. Встречаются на этой лестнице и «межэтажные площадки», похожие на длинные коридоры, шагая по которым человек меняет работу на своем уровне, так сказать, «по горизонтали». Бывают «участки», напоминающие крутые спуски вниз. Но зато они чередуются с такими же крутыми подъемами. И задача состоит в том, чтобы научиться предвидеть их.

Но и здесь  часто возникают препятствия: по мнению некоторых руководителей, такое  планирование плохо «стыкуется» со штатным расписанием – не хватает ни должностей, ни ставок. Однако правомерен вопрос: почему для стихийных перемещений ставки есть, а для плановых в том же объеме – нет?

Суть же проблемы не в размере заработка, а в  отсутствии зримой тенденции к его  повышению.

Высокая зарплата, как и хорошее жилье, и обеспеченность иными материальными благами  – весомые, но не решающие «социальные нормативы» карьеры. У человека есть единственный норматив – сегодняшний уровень. Если он не удовлетворяет, его стремятся превзойти. И это касается не только должности и заработка. Планировать служебную перспективу – значит создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное  событие, где играет роль «шанс». Все достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия его личности той среде, в которой он трудится.

Каждая стадия жизни  характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем человек сможет передвинуться  па следующую стадию. В этом отношении  движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей.

Юность. Эта стадия занимает период от 15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места работы. В  этом возрасте молодые люди часто  бывают напуганы несоответствием того, что, как им видится, они могут  делать, и тем, что, по их мнению, они  должны делать, чтобы преуспеть.

Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются развитием влечения к другим. В течение этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того, насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Конфликты возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры. Например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, несовместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.

Взрослость. Это  самый большой период между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать свои таланты и возможности. Зрелость предполагает производство новых идей, обучение молодежи. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от достижения целей предыдущих двух стадий.

Зрелость. Последний  этап жизни. Люди успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они удовлетворены  своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным периодом.

Успешная карьера  часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к  определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе.

Осознание человеком  собственного жизненного и профессионального  пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Известные английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д, Фрэнсис стадии трудовой жизни представляют в виде графика (рис. 6.3.3).

A – ОБУЧЕНИЕ

В-ВКЛЮЧЕНИЕ

С – ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕХА

D – ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Е – ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ

F – МАСТЕРСТВО

G – ПЕНСИОННЫЙ ПЕРИОД

Рис. 6.3.3. Стадии трудовой жизни (по М. Вудкоку и Д. Фрэнсису)

Как видно из рисунка, на собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов:

1) период начальной  карьеры (вхождение в организацию,  нахождение своего места в  ней) – 20–24 года;

2) этап, характеризующийся  стремлением личности заявить  о себе, достичь успеха, завоевать  признание в организации – около 30 лет;

3) фаза достижения  высокого профессионализма, расширения  сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации  положения – примерно 35–45 лет;

4) фаза переоценки  своих достижений, значения проделанной  работы, возможных сомнений в  правильности жизненного выбора  и т.п. – где-то между 50–60 годами;

5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный  менеджер концентрирует внимание  на развитии своих сотрудников,  проявляет заботу о более молодых  работниках, стремится к благополучию  всей организации, демонстрируя  искусство управления, – после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.

Разумеется, данная схема отображает некий усредненный  путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира  в планировании карьеры и возможных  кризисных этапов. И здесь особо  необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35–40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования – с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы т.е. на 45 – 60-летний возраст.

В это время нередко  происходит переосмысление человеком  своей жизненной концепции, он освобождается  от иллюзий, осуществляя коррекцию  жизненных планов в сторону более  реалистической оценки желаемых результатов  и возможностей их достижения. В 20 или  в 30 лет человек может быть «подающим надежды» – люди могут сказать о нем: «Вот многообещающий молодой артист, руководитель, психолог или администратор», но после 40 так уже никто не скажет – это время исполнения обещаний. Человек должен принять тот факт, что он никогда уже не станет президентом компании, сенатором, писателем, пользующимся шумным успехом, и даже больше того – что он никогда не станет вице-президентом или незначительным писателем».

К только что сказанному добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности  и др. Кризис середины карьеры, как  кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история  отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих  черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает  психологическое, а часто и физиологическое  влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.

Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, подстерегающие нас (и прежде всего руководителей) в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап «брожения». Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном – от 35 до 50 лет.

«В середине служебной карьеры, – пишут упомянутые авторы, – человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома»». (Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. М., 1988. С. 201.)

В это время продвижение  обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к  вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание  ее занимать.