Управление карьерой

В зарубежных исследованиях  выявлено четыре типичных синдрома, которые  неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10–15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:

синдром «перегорания работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;

синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно «работают» на их преодоление;

синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя («Не смог…»; «Не сумел…»; «Не успел…»; «Не повезло…»; «Не думал…»; «Не учел…»), т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы «переламывают» его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс «публичности одиночества», возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, из-за отсутствия стимулов к работе, из-за потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными работинками, оказывается перед жестким выбором: оставаться – нельзя, но и уходить страшно («А на что я гожусь? И кто теперь меня возьмет? И смогу ли я работать так, как работал, полностью отдавая себя?»).

Для того чтобы выйти  из этой ситуации, каждому человеку полезно задавать ряд вопросов, например:

1. Как соотносятся  мои мечты с действительностью?

2. Какую специализацию  в дальнейшем мне предстоит  предпочесть – более узкую или, напротив, более широкую?

3. Нашел ли я  действительно свое место в  организации?

4. Хорошо ли я  знаю собственные сильные и  слабые стороны как человека  и профессионала?

5. Сохраняю ли  я положительное стремление к  саморазвитию, самосовершенствованию?

И если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить  отразившиеся в них трудности  своего бытия, в таком случае он может  сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.

Для нейтрализации  кризисной ситуации, связанной с  «серединой карьеры», используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов, с тем чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Альтернативы. Эффективное  разрешение проблем кризиса требует  существования приемлемых альтернатив  в деятельности. Организации не должны упускать возможность лишний раз  проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено прежде всего факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное  перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора  организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера  в сжатые сроки изучить технические  требования, предъявляемые на новом  месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в  обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение  на более низкий уровень) ассоциируется  в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии  понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

а) работник ценит  качество жизни, определяемое специфическим  географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем чтобы переехать на новое место;

б) работник рассматривает  такое перемещение как способ установить и закрепить основу для  будущего продвижения;

в) работник стоит  перед выбором: увольнение или переход  на нижестоящую должность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее  место – относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как «провал». Это практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов.

Все вышеназванные  программы, осуществляемые организациями  с целью помочь работникам справиться с кризисом «середины», не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.

Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия  как для индивидуальной мотивации  и эффективности, так и для  состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные  системы развития карьеры, то они  не только обеспечивают достижение корпоративных  целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.

Длительное пребывание человека в одной и той же должности  является одним из факторов, снижающих  трудовую мотивацию. Это обусловлено  тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает  обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.

В этой связи, говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить  о мероприятиях, направленных на поддержание  мотивации работника. К ним относятся:

1. Систематическая  проверка срока работы персонала  на одной должности и управляемое  горизонтальное перемещение по  службе с интервалом примерно  в 5- 7 лет (желательно сделать  престижным перемещение вниз  в организационной иерархии на  каких-то этапах служебной карьеры).

2. Обогащение содержания  работы и расширение ее рамок  (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3. Активное структурное  планирование организации и применение  гибких организационных форм.

4. Систематическое  развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого  подхода.

5. Реализация новых  форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и  подчиненного, неформальное общение  администрации с персоналом на  рабочих местах – развитие производственной демократии и т.д.),

Хотя перечисленные  выше мероприятия во многом носят  общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной  культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.

Перемена труда  означает не простое чередование  его видов, а развитие трудового  потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу  трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.

Суть дела сводится к следующему: более или менее  длительное прикрепление человека к  тому или иному виду малосодержательного  труда надо заменить поэтапной системой продвижения, как это имеет место  в странах с рыночной экономикой» (При этом необходимо учитывать, что мобильность рабочей силы обусловливается не только ее закрепляемостыо на производстве, по и внедрением в структуру региона (покупкой жилья и т.д.), причем организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками. Для достижения этого необходимо планировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм. Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионалыю-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиться сокращения «внешней» мобильности, т.е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие пополнять за счет внутренних перемещений.

2. Краткая организационно-экономическая  характеристика ОАО «Бугульминский электронасосный завод»

2.1 История создания, миссия, цели, задачи, основные виды деятельности  предприятия

ОАО «Бугульминский электронасосный завод» (сокр.: ОАО «БЭНЗ»), основан в 1962 году, является производителем погружного оборудования для добычи нефти (электроцентробежные насосы (ЭЦН), погружные электродвигатели (ПЭД), гидрозащиты, газосепараторы, запасные части к УЭЦН). 
        ОАО «БЭНЗ» более 40 лет оказывает услуги по капитальному ремонту нефтепогружного оборудования всех российских производителей. 
Современные условия и будущие перспективы нефтяной отрасли России и СНГ таковы, что большая часть нефти будет извлекаться с больших глубин. В таких условиях наиболее эффективной технологией добычи является применение погружных электронасосов. Росту продаж электронасосов также будут способствовать и высокие цены на нефть, дающие средства на развитие нефтяным компаниям.        Стратегия ОАО «БЭНЗ» на данный момент такова, что компания может стать ключевым игроком на данном рынке в ближайшие 3-5 лет. Этому будет способствовать синергическое сочетание ключевых факторов: 
-Опыт и активное присутствие компании на данном рынке – более 40 лет успешной работы в этом направлении; 

Замкнутый производственный комплекс, от проектирования и производства оборудования до его обслуживания и  ремонта; 
-Адаптивное производство под нужды и технические требования любых клиентов на территории РФ, ближнего и дальнего зарубежья; 
-Полный ассортимент продукции и комплектующих; 
-Обучение и поддержка клиентов; требования любых клиентов на территории РФ, ближнего и дальнего зарубежья;  
-Развитие собственной сервисной сети по обслуживанию, ремонту и модернизации оборудования;        НИОКР: разработка уникальных конструкций электронасосов и развитие собственной научно-исследовательской базы, сотрудничество с НИИ, внедрение в производство новейших технологий; 
Соответствие стандарту ISO 9001:2008, который является обобщением передового мирового опыта в области управления качеством, при этом обеспечивается предсказуемый и стабильно высокий уровень качества продукции и услуг; 
Диверсификация: усиление производственно-научного и маркетингового потенциала с помощью приобретения дополнительных производственных и сервисных активов на территории России и СНГ, а также модернизации всего парка оборудования.          В 2010 году предприятие, при поддержке ИК “Велес Капитал”, становится ключевым активом в холдинговой компании Рунако (г. Москва), задавшей курс на всеобщую модернизацию и консолидацию других предприятий занятых в данной сфере.   
Инвестиционная компания “Велес Капитал” работает на рынке с 1995 года. Компания занимается доверительным управлением активами и брокерским обслуживанием на российских и зарубежных фондовых биржах и на внебиржевом рынке, реализует проекты в области корпоративных финансов, занимается финансовым консультированием и управлением благосостоянием. Согласно рейтингам, компания на протяжении многих лет является лидером вексельного рынка (объём операций в 2009 году — 993 млрд. рублей), входит в число ведущих операторов рынка акций (999 млрд. рублей в 2009 году), а также в ТОП-10 инвестиционных компаний по общему объёму торгов (2,4 трлн. рублей в 2009 году).