Управление карьерой

1. Особенности планирования карьеры в США и Японии.

Карьера- это последовательность должностей, которые работник занимает на протяжении жизни. Понятие «карьера» в основном связывается с трудовой и профессиональной деятельностью человека. Оно существует в широком и узком смысле.

В широком понимании карьера – это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. В данном случае результатом карьеры является высокий профессионализм, достижение признанного профессионального статуса.

     В узком понимании карьера – это должностное продвижение, достижение определённого социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определённой должности.

Сущность карьеры состоит в продвижении. То есть карьера является процессом движения по пути овладения определёнными ценностями и благами.

Во всём мире идёт наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводит к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т.е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в планирование карьеры в компании, подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда.

      В мире особенно ярко выделяются две, принципиально противоположные системы управления персоналом – Японская модель и модель США.

В свою очередь, данные системы управления порождают и различный подход к управлению карьерой.

Японскую модель можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

- система пожизненного  найма и процесс коллективного  принятия решений;

- концепция непрерывного  обучения, что приводит к саморазвитию;

- восприимчивость к новым идеям.

Данные концепции, в совокупности с менталитетом Японцев, подразумевают максимально прозрачный подход к управлению карьерой.

Система управления карьерой в организации чётко выстроена, и подразумевает последовательный рост в рамках карьерной лестницы на протяжении всей жизни, на основании установленных критериев.

Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придаётся способности руководить людьми.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации

Гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает всё сначала.

          Таким образом, в Японии, работники редко задаются вопросами личного планирования карьеры, ибо всё за них продумает организация. Работники японских фирм знают, что качество исполнения ими своих обязанностей гарантирует очередное назначение, которое, как правило, происходит раз в 2- 3 года.

  В США, напротив, очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится о себе. При этом, кадровые перемещения менеджеров и специалистов считаются явлением положительным.

    Американские фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.

    В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчинёнными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует чётко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполнения работы.

В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчинённых важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчинённых проявляет заинтересованность возглавить какое – либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

       Ввиду этого, управление карьерой в США, представляется скорее личной задачей работника, нежели задачей организации. Работник должен для себя чётко сформулировать желаемые цели, и найти способы добиться желаемого результата. Поэтому, работники, более мобильны, в плане смены места работы, образование и повышение квалификации чаще рассматривается ка личная инициатива, для дальнейшего повышения.

    Однако, нельзя сказать, что организации никак не заинтересованы в управлении карьерой работников. Безусловно, лучшие сотрудники, с необходимым набором индивидуальных качеств, продвигаются в рамках одной организации по карьерной лестнице, и руководство организаций создаёт необходимые условия для реализации таких возможностей.  

                 

 

 

2. Определение ключевых должностей в фирме, для которых формируется резерв руководителей.

 

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

 

К тому же, наличие кадрового резерва решает проблему конкуренции работодателей за квалифицированный персонал и формирует положительную корпоративную культуру. Формирование кадрового резерва, начинается с определения ключевых должностей, на которые будет формироваться кадровый резерв. Список ключевых должностей составляет заместитель директора по обучению, оценке и мотивации. Программа широко анонсируется в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, рассылается руководителям дивизионов. Это происходит один раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник, рекомендованный руководителем, заполняет бланк заявку на выдвижение в кадровый резерв, подтверждая тем самым, свое желание расти и развиваться. Для каждой позиции существует перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. Принимая решение о выдвижении своего сотрудника, руководитель должен объективно оценить его профессиональные качества и умения.

 

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому в организациях создают специальные системы подбора, развития, перемещения 6удущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

 

Источниками резерва руководящих кадров являются:

 

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

 

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

 

• заместители руководителей разного ранга;

 

• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

 

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:

 

Принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

 

Принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

 

Принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;

 

Принцип «больше - лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех па каждую должность руководителя среднего звена);

 

Принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

 

Принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

 

Принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста;

 

Принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;

 

Принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;

 

Принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

 

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

 

• определение ключевых должностей и плана их замещения;

 

• определение требований к будущим руководителям;

 

• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

 

• подготовка индивидуального плана развития работников;

 

• реализация планов развития работников;

 

• оценка прогресса развития работников;

 

• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.

 

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.

 

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

 

1) фактическую численность  подготовленного к данному времени  резерва кадров всех уровней  управления;

 

2) расчетное значение  потребности в руководящих работниках  на ближайшие два-пять лет;

 

3) примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);

 

4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате  организационных изменений), которые  могут быть использованы для  последующего выполнения функций  управления на другом участке.

 

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

 

Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв.