Управление коммуникациями

Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и повысить эффективность обмена информацией, в коммуникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью здесь понимается реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь  необходима, чтобы понять, насколько  правильно было воспринято и понято сообщение. Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем. Такая обратная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса.

5. Интерпретация  сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель - получателем, ожидающим сообщения - ответа.

6. Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации. Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.

2.1. Основы коммуникаций (нисходящие, восходящие)

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций[3].

Нисходящие  коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая — делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.

Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью  высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось  заложить прочный фундамент и  его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать  положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с  подчиненными — важнейшая часть  их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая  будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать  коммуникации. И наконец, менеджеры  призваны завоевать доверие, которое, как упоминалось выше, является важнейшим  условием коммуникаций всех видов.

Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций — время и качество информации, а не ее количество. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.

Коммуникативные потребности. Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию.

Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности. Для того чтобы избежать такого рода противоречий, компании прибегают к предварительному предоставлению правдивой информации о предстоящей деятельности, при этом кандидатам приводят примеры из реальной жизни организации. Такие знакомства с кругом обязанностей минимизируют неудовлетворенные ожидания работников за счет предоставления как положительной, так и отрицательной информации об условиях будущей деятельности, что позволяет снизить показатели текучести кадров.

Обратная связь  по результатам деятельности. Кроме того, работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами. Настоятельную потребность в обратной связи испытывают сотрудники, у которых имеется сильный соревновательный мотив и мощный стимул для самооценки; испытывающие в настоящий момент дефицит обратной связи; уверенные в том, что полученная информация не будет представлять угрозы их самооценке. Менеджеры должны поощрять такое поведение и удовлетворять потребности работников в информации относительно показателей выполнения рабочих заданий.

Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Работники нетерпеливы, и они имеют на это право, поскольку устаревшая информация приводит к снижению производительности. Современные коммуникативные методы включают местное телевидение, ежедневно записываемые телефонные сообщения, которые работники могут получать, набирая определенный номер, и системы электронной почты.

Социальная поддержка. К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки. Очевидно, что для удовлетворения данной конкретной потребности наибольшее значение имеет сам факт такого рода коммуникаций, а не их содержание.

Восходящие  коммуникации. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку. На сотрудников необходимо «настраиваться» точно так же, как вы ищете на шкале радиоприемника любимую станцию.

Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные  действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего, он требует осведомленности  и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое  значение.

Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих  сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических  трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда  менеджеры не рискуют поднимать  проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры  пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором является фильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как  естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей  только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Впрочем, нередко подобная фильтрация осуществляется на законных основаниях. Сообщение может быть перенасыщено техническими терминами  или достоверность информации вызывает сомнения. В некоторых случаях  начальник может потребовать  от работника передать только основные моменты его сообщения.

Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого  выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или  более ступеней в коммуникативной  иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени  фильтрации и задержек; отрицательной  — нарушение субординации, что  вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой  приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

И наконец, в восходящих коммуникациях  возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Например, некоторые  работники, стремясь к признанию  или увеличению зарплаты, преувеличивают собственные достижения; другие хотели бы скрыть трудности, с которыми они  столкнулись, надеясь избежать болезненной  конфронтации с начальником. Любое  искажение информации лишает менеджера  возможности принять обоснованное решение. Более того, такое неэтичное  поведение разрушает доверие  сторон.

Методы восходящих коммуникаций. Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. И наоборот, закрытые вопросы концентрируются на узкой теме и призывают получателя к четкому ответу. «Какие затраты предполагает принятие вашего плана досрочного выхода на пенсию?» Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Несмотря на то, что многих из нас трудно назвать достаточно квалифицированными слушателями, каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, постигая науку «не спать на ходу», уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.

«Открытые двери» предоставляют  менеджерам не только возможность выслушать  сотрудников, но и выйти в «массы», что воспринимается как мощный социальный сигнал, и руководители иногда узнают за день больше, чем за месяц пребывания в кабинете. Нередко подобную практику определяют как управление, основанное на «выходах в народ», когда, проявляя инициативу, менеджер систематически вступает в контакт с большим  числом сотрудников. Регулярно «открывая  двери» офисов, менеджеры не только получают информацию от работников, но и способствуют созданию благоприятного трудового климата.

Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».